Een organisatie moet zijn doelstellingen en strategieën continu blijven aanpassen aan zijn snel veranderende omgeving. In hoofdstuk 1 van zijn boek, gaat Kotler in op de rol die de marketing speelt in organisaties en onze maatschappij. Daarnaast geeft hij een inleiding in de kernbegrippen van het vakgebied Marketing Management.
 
De maatschappij, en daarmee de bedrijfsomgeving, verandert continu. Door de steeds veranderende maatschappij ontstaan er rond een onderneming steeds weer andere publieksgroepen. Een publieksgroep definieer ik als een groep die feitelijk potentieel belang heeft bij, of invloed heeft op, de mate waarin een organisatie in staat is haar doelstellingen te verwezenlijken. Voor een organisatie is het van belang om te weten welke issues er in haar bedrijfsomgeving afspelen. Elke organisatie heeft tegenwoordig bij de uitoefening van haar bedrijf rekening te houden met publieksgroepen. Denk hierbij aan milieubelangengroepen, omwonenden van een luchthaven of een industriegebied.
 
Eén van de spraakmakendste issues van tegenwoordig vormt het milieu. Bedrijven kunnen niet meer puur tegen de laagste kosten ongeacht de gevolgen voor het milieu produceren. Sinds 1970 zijn er verschillende wetten ten behoeve van het milieu ingevoerd. De invoering van deze wetten heeft echter wel een ongelijkheid teweeggebracht tussen ondernemingen in landen met strenge milieu-eisen en landen met geen/ weinig eisen.
 
Er zijn legio voorbeelden te noemen van bedrijven die al dan niet uit vrije wil naar mogelijkheden zoeken om hun productie/ bedrijfsproces minder milieubelastend te maken. De grote voorbeelden die de voorpagina's van alle dagbladen haalden zijn bijvoorbeeld de Exon Valdez, de gezonken olietanker, of het dumpen van het olieplatform van Shell, de Brent Spar. Denk ook aan het concern BASF die direct hun afval in de Rijn loosden. Bijna bij alle banken, denk hierbij in ieder geval aan De Bank en de Postbank, en de gemeentelijke instellingen binnen Nederland worden projectgroepen in het leven geroepen die tot doel hebben om de werkprocessen binnen de organisatie milieuvriendelijker te maken. Tijdens mijn periode bij stadsdeel Westerpark, gemeente Amsterdam, heb ik deel uitgemaakt van de projectgroep Bedrijfs Interne Milieuzorg. Deze groep hield zich bezig met campagnes op het gebied van bijvoorbeeld papierbesparing en energiebesparing.
Een ander sprekend voorbeeld is de verwijderingsbijdrage die tegenwoordig betaald moet worden bij aanschaf van bijvoorbeeld een televisie, video, stereo en huishoudelijke apparaten als een wasmachine, droger of een koelkast. En denk eens aan de plicht van vele bedrijven om naast hun jaarverslag een milieujaarverslag op te stellen.
 
Kortweg kan gezegd worden dat steeds meer bedrijven zoeken naar de inzet van milieuvriendelijkere methoden en hulpmiddelen die bij het productieproces worden ingezet. Hierbij zijn veel productiebedrijven gericht op duurzaamheid.
 
Voor het produceren van goederen of diensten zijn allerlei hulpmiddelen, of te wel productiemiddelen, nodig. Deze productiemiddelen kunnen ondergebracht worden in een drietal hoofdcategorieën, de zogenaamde productiefactoren. Productiefactoren zijn die middelen die een organisatie nodig heeft om goederen of diensten voort te brengen. De bekende productiefactoren die in menig studieboek genoemd worden, zijn natuur, arbeid en kapitaal. De productiefactor natuur omvat onder andere de grond en de daarin voorkomende hulpbronnen zoals delfstoffen en olie. De productiefactor arbeid omvat alle lichamelijke en geestelijke inspanning van de mens die erop gericht is goederen of diensten voort te brengen. En de factor kapitaal omvat het totaal van de door de mens zelf vervaardigde productiegoederen of kapitaalgoederen. Deze laatste is een combinatie van natuur en arbeid. Elke productiefactor geeft dus een totaliteit van gelijksoortige productiemiddelen aan.
 
Door het juist combineren van de genoemde elementen zou een onderneming winst moeten genereren. Maar in de huidige (turbulente) bedrijfsomgeving is er meer nodig dan alleen naar de optimale combinatie zoeken tussen de traditionele productiefactoren natuur, arbeid en kapitaal. Door de vergaande technologische vooruitgang en de hiermee gepaard gaande beter geïnformeerde en kritischer wordende consument verandert de manier waarop een bedrijf produceert en de manier waarop het product verkocht wordt. Om als bedrijf in de huidige tijd te kunnen overleven zal zij kennis moeten hebben van de continu veranderende omgeving. Het succes van een organisatie wordt mede bepaald door het vermogen en inzicht van het management om op het goede tijdstip de juiste beslissingen te nemen. Daartoe moet de organisatie continu over gegevens beschikken, deze ordenen tot hanteerbare informatie, met als doel de mogelijkheden van de externe omgeving op macro- en mesoniveau te doorgronden en een aansluiting te vinden bij de mogelijkheden van de eigen organisatie. Informatie wordt in dit kader ook wel terecht de vierde productiefactor genoemd. Om de concurrentieslag te overleven en om duurzame concurrentievoordelen te verwerven zal de informatievoorziening optimaal moeten zijn. Voor het verzamelen van gegevens, het ordenen en het verklaren daarvan kan de moderne informatietechnologie (waaronder Internet), goede diensten bewijzen.
 
Zoals eerder gezegd is informatie een belangrijke factor geworden in het bedrijfsproces.
Maar ik ben van mening dat om de informatie optimaal te kunnen benutten nog drie zaken van belang zijn, te weten kennis, creativiteit en relaties.
 
 Kennis helpt bedrijven onder meer om keuzes te maken in de enorme hoeveelheid informatie uit de omgeving en tijdig in te spelen op belangrijke veranderingen. Daarnaast is kennis belangrijk om goederen en diensten te produceren.
 
 Creativiteit is onder ander nodig om niet reactief, maar pro-actief en innovatief te kunnen ondernemen. Nieuwe markten en nieuwe producten nu te verzinnen om morgen een vooraanstaande rol te spelen. Een goed voorbeeld van creatief handelen is de opkomst van barter trade. Barter trade omschrijf ik als de uitwisseling van goederen en diensten tegen andere goederen en diensten zonder gebruikmaking van het smeermiddel geld, zoals bij monetaire (geld)transacties waarbij het ruilmiddel geld is. Indien twee partijen, die met elkaar handelen, tot overeenstemming komen wordt gesproken van een transactie. Bij barter trade is sprake van ruil in natura. Barter trade is volgens mij te verwachten tussen landen, waarbij tenminste een van de handelende partijen een tekort heeft aan het smeermiddel geld of waarbij tenminste een van de partijen een overschot heeft aan een product dat voor de andere partij van (economische) waarde kan zijn.
 
Landen die gebruik maken van barter trade zijn bijvoorbeeld Indonesië, Rusland en Asia. Nog geen jaar geleden heeft Indonesië twaalf straaljagers, met een totale waarde van ruim 70 miljoen gulden per stuk, van Rusland gekocht. De landen waren overeengekomen dat Indonesië de straaljagers met palmolie, koffie en rubber zou betalen. Ook tussen de ontwikkelingslanden onderling is barter trade te verwachten. Daarbij zou deze vorm van handel tussen elk land plaats kunnen vinden.
 
Naast een creatieve kracht dient een organisatie ook te beschikken over goede relaties. Relaties helpen bedrijven onder meer om klanten te behouden, stabiliteit te brengen in de bedrijfsomgeving en te kunnen communiceren met klanten. Relaties binnen de organisatie helpen om intern kennis te delen, creatieve processen op gang te brengen en veranderingen te realiseren.
 
 
Onder relationship-marketing wordt het opbouwen van een lange termijn vertrouwensband, afhankelijkheidsrelatie, met consumenten, distributeurs en leveranciers verstaan. Met als achterliggende gedachte dat de betrokken partijen steeds meer met elkaar betrokken raken en dat er goede transacties uit voortkomen. Hierbij is het belangrijk dat de partijen streven naar een win-win situatie. Dat wil zeggen dat beide partijen gebaat zijn bij een langdurige samenwerking. In het ideale geval ontstaat er door het aangaan van langdurige relaties een marketing netwerk. De situatie ontstaat dan dat de concurrentie tussen organisaties verschuift naar concurrentie tussen de rond een organisatie opgebouwd netwerk.
 
Hoewel marketing in de regel als commerciële activiteit wordt beschouwd, passen ook bijvoorbeeld musea, bibliotheken, ziekenhuizen, sociale organisaties en onderwijsinstellingen steeds vaker de marketingprincipes toe. Dus ook in de non-profit sector zijn de marketingprincipes toepasbaar en deze principes worden in toenemende mate in deze sector ingezet. Want ook binnen de non-profit sector heeft men met concurrenten en marktaandeel te maken. Het zich alleen bezighouden met een goede zaak is niet meer voldoende. Zo moet het product of dienst die de organisatie aanbiedt voldoen aan de wensen van de markt en natuurlijk op tijd beschikbaar zijn op het moment dat de klant daaraan behoefte heeft. Dus, ook binnen deze sector wordt men steeds bewuster van het feit dat wil men in de huidige tijd overleven men moet inspelen op de veranderende omgeving. Middels de marketingprincipes is men in staat om de doelgroepen van de organisatie effectief te benaderen.
 
Hoofdstuk 2 De klant centraal: Kwaliteit, service en 'value'
 
In hoofdstuk 1 is onder meer duidelijk geworden dat ondernemingen van een product- en verkoopconcept naar een consumenten- en marketingconcept moeten overschakelen, willen zij in de huidige tijd concurrerend zijn. Mede door de verdergaande globalisatie is er een sterke toename van concurrentie. En de consumenten kunnen kiezen uit vele producten. De onderneming zal beter moeten zijn dan de concurrentie wat betreft het ontmoeten en bevredigen van consumenten needs (basisbehoeften), het opbouwen van klantenbinding en de vaardigheid in markt-engineering. De marketingafdeling kan alleen effectief zijn als afdeling en personeel succesvol samenwerken in ontwerp en uitvoering van het support-customer-value-delivery system. Kotler gaat in zijn hoofdstuk 2 in op de filosofie van het customer-value-marketing.
 
 
De (rationeel) denkende consumenten kopen volgens Kotler de producten met de hoogste delivered value. Delivered value is te omschrijven als het verschil tussen de totale kostprijs (total customer-cost) voor de klant en de totale waarde voor de klant (total customer-value). De totale waarde voor de klant is het geheel van de voordelen die de klant verwacht van een bepaald product of dienst. De totale kosten voor de klant is het geheel van kosten die de klant verwacht te krijgen bij het evalueren, verkrijgen en het gebruiken van het product of de dienst.
 
Kopers, consumenten, kopen onder verschillende omstandigheden. Maar onder alle omstandigheden proberen de klanten te zoeken naar een maximalisatie van de behoeften. In dit kader wordt klantenbevrediging/ -tevredenheid, customer satisfaction, omschreven als een gevoel van genoegen of teleurstelling resulterend uit de vergelijking van de verwachtingen van een product met de waargenomen prestaties. Het is als het ware het niveau van welzijn van een individu, de klant, na het vergelijken van de verwachtingen en het werkelijke nut van een product. Kotler onderscheidt drie niveaus van bevrediging, te weten onbevredigd, bevredigd, in hoge mate bevredigd.
 
Alleen in het laatste geval zal de klant geneigd zijn tot herhalingsaankopen. Het bevredigingsniveau is een functie van de gepercipieerde verwachtingen en de gepercipieerde werkelijke performance. Tegenwoordig proberen vele ondernemingen deze mate van bevrediging bij de klant teweeg te brengen. Immers een goede klant is een klant die tevreden is en terugkomt. Daarbij zijn de kosten om een klant te behouden vele malen lager dan de kosten die gemaakt moeten worden om een nieuwe klant binnen te halen. In dit verband streven bedrijven naar totale klantentevredenheid in verband met het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen op lange termijn en het verkrijgen van een concurrentieel voordeel. Denk eens aan de 20/80-regel, die zegt dat 20% van de terugkerende klanten 80% van de ondernemingswinst genereren. Richten bedrijven zich op een lager niveau van bevrediging bij de klant dan is de klant sneller geneigd om naar de concurrent over te stappen indien deze een beter alternatief biedt. Om het hoogste bevredigingsniveau bij de klant te behalen dient de organisatie op de hoogte te zijn van de manier waarop een klant zijn verwachtingen vormt. De verwachtingen die een klant van een bepaald product heeft worden gevormd door de ervaringen uit het verleden, door familie, vrienden en kennissen, door informatie van de marketeer en door informatie van de concurrentie.
 
Dat klantentevredenheid steeds belangrijker wordt in verband met het realiseren van bedrijfsdoelstellingen blijkt ook uit het ontstaan van de zogenaamde BOV-trofee. Ofwel de prijs voor de Beste Ondernemersvisie. Dit jaar staat deze in het teken van de "Klant en Visie". Hierbij worden ondernemingen beoordeeld op hoe zij omgaan met klanten, hoe zij nieuwe klanten aantrekken en bestaande klanten behouden. De BOV-jury let vooral op de visie die de ondernemer heeft op zijn klantenkring en hoe die tot uitdrukking komt in het bedrijf.
 
Een sprekend voorbeeld van ondernemingen die streven naar een lange termijn relatie met hun klanten vormen de motorzaken. Deze zaken verdienen niet zozeer op de verkoop van een motorfiets, maar gaan pas omzet behalen in de after-sales periode, na de verkoop van een motorfiets. Denk eens aan het onderhoud, accessoires die de motor aantrekkelijker maken, beschermende kleding, organiseren van toertochten en het laten gebruiken van de werkplaats. Hierbij is het van belang dat er gestreefd wordt naar een optimale klantentevredenheid om ervoor te zorgen dat de klant ook na aankoop van de motorfiets terugblijft komen. Bij deze zaken staat de service aan de klanten hoog in het vaandel. En willen deze zaken overleven, concurrerend zijn op lange termijn, dan zullen zij zich een vast klantenbestand moeten verwerven, onderhouden en behouden. Hiertoe zal de gehele organisatie, personeel, ingericht moeten zijn op het bevredigen van de wensen en behoeften van de klanten. In dit kader is het zogenaamde Total Customer Satisfaction (TCS) zowel een doel als een marketing-instrument. Toch is de TCS niet alleen uit op de maximalisatie van de consumentenbevrediging. De organisatie zal een balans moeten vinden tussen een hoge mate van klantentevredenheid en een acceptabel niveau van tevredenheid bij haar stakeholders.
 
Een onderneming kan op verschillende manieren de mate van klantentevredenheid opsporen en meten. Zo kan men gebruik maken van klachten- en suggestiesystemen, klanten(tevredenheids)onderzoeken, rollenspelen waarbij ingehuurde personen de rol van koper spelen (ghost shopping) en analyses van kwijtgeraakte consumenten.
 
In het laatste geval spreekt men wel van lost case analysis, waarbij de verloren klant als een verloren item, zaak, wordt gezien. Zoals eerder gezegd zijn de kosten van het behouden van een klant vele malen lager dan het verwerven van een nieuwe klant. De noodzaak voor klantenbinding is belangrijker geworden. Offensieve marketing kost namelijk veel meer dan de defensieve marketing omdat het meer inspanning en kosten vergt om bevredigde consumenten van hun huidige leveranciers weg te halen. De klassieke marketing theorie, waarbij het creëren van transacties centraal staat, en waarbij de gedachte speelt dat er altijd genoeg klanten zijn die de afwetende klanten vervangen, is naar mijn mening in de huidige tijd beperkt of niet meer toepasbaar. De huidige marketing zal zich moeten richten op het tot stand brengen van langdurige relaties. De nadruk komt steeds meer te liggen op de after-sales activiteiten.
 
Inzicht in de redenen waarom een klant ervoor kiest om niet langer gebruik te maken van de dienst van de organisatie en over te stappen naar de concurrent kan dus de organisatie vele kosten besparen en is aldus het doel van lost case analysis. Om inzicht te krijgen in het overloopgedrag van consumenten dient de organisatie de volgende stappen te ondernemen. Ten eerste zal zij de defection rate moeten bepalen en definiëren. Vervolgens zal zij de verschillende oorzaken van het overlopen moeten onderscheiden. Daarna zal zij de verliezen door onnodig klantenverlies moeten definiëren. En als laatste moet zij de kosten van de maatregelen met betrekking tot het reduceren van het defectie-percentage bepalen. De maatregelen zullen echter pas uitgevoerd worden als de uitvoeringskosten lager zijn dan de totale verliezen komende uit het onnodige klantenverlies. Een lost case analysis heeft dus mede als doel om te komen tot maatregelen om het klantenverlies te beperken.
 
 Porter presenteert de 'value chain', waardeketen, als instrument om manieren te vinden
meer waarde, value, te creëren voor de consument. Dus om een optimaal bevredigingsniveau bij de klanten te bereiken. Porter stelt dat een organisatie uit een verzameling van activiteiten bestaat die worden uitgevoerd met betrekking tot het ontwerpen, produceren, marketeren, afleveren en het ondersteunen van het product. De value chain identificeert 9 strategische relevante activiteiten die waarde/ kosten creëren in een specifieke business. Hierbij wordt enerzijds een onderscheid gemaakt tussen de primaire activiteiten (fysieke distributie, productie, marketing, verkoop, service), die direct verbonden zijn met het voortbrengingsproces van producten en diensten en anderzijds de ondersteunende activiteiten (infrastructuur, human resources, inkoop, R&D). De taak van de onderneming is om bij elke activiteit de kosten en de performance te bepalen en eventuele verbeteringen aan te brengen. De geschatte kosten en performances van de concurrenten moeten als benchmark gelden om de eigen kosten en performances te kunnen beoordelen en te vergelijken. Is men in een bepaalde activiteit beter dan de concurrent dan heeft men een concurrentievoordeel. Het is evenwel belangrijk dat de activiteiten van de verschillende onderdelen, de core-processen, van de organisatie worden gecoördineerd en op elkaar worden afgestemd.
 
 Om succesvol te zijn dient een onderneming verder te kijken dan alleen naar de eigen
activiteiten. Zij zal ook naar concurrentievoordelen moeten zoeken in de value chains van haar toeleveranciers, distributeurs en afnemers, de consumenten. Veel ondernemingen hebben tegenwoordig een partnership gevormd met hun toeleveranciers en distribuanten om een superieur 'waarde leverend netwerk' (value delivery network) te vormen. Denk hierbij aan het Levi Strauss netwerk. Het gaat in dit kader niet meer zozeer over de concurrentiestrijd tussen individuele ondernemingen, maar om de relatieve effectiviteit van een netwerk dat door elk van de concurrenten is opgezet.
 
Gebleken is dat naast het verbeteren van de producten en diensten van een organisatie tegenwoordig ook servicekwaliteit hoog in het vaandel staat. Consumenten accepteren simpelweg geen gemiddelde kwaliteit performance meer. Willen organisaties hun bestaansrecht behouden en winstgevend blijven dan zijn zij genoodzaakt om de kwaliteit van alle processen in de organisatie, het product en de dienstverlening continu te verbeteren. Hiertoe zullen zij de benadering van total quality management in de organisatie moeten implementeren. Total quality management (TQM), oftewel integrale kwaliteitszorg, is een organisatiebrede-benadering waarbij de kwaliteit van alle processen in een organisatie, het product en de dienstverlening continu wordt verbeterd. Total quality management is de sleutel tot waarde creatie en consumenten bevrediging.
 
Een integrale kwaliteitszorg in de onderneming komt de productkwaliteit, zoals die door de afnemers wordt gezien, ten goede. De waardeketen (value chain) van Porter is ook hier van toepassing. De primaire activiteiten, dus de bezigheden die direct met het voortbrengingsproces te maken hebben en de ondersteunende activiteiten, die het mogelijk maken het voortbrengingsproces uit te voeren, dragen bij tot de gepercipieerde kwaliteit en dus tot de ondernemingsmarge.
 
Hoofdstuk 3 Marktgeoriënteerde strategische planning
 
Wil een organisatie overleven in een global market dan zal zij, zoals uit het voorgaande hoofdstuk duidelijk is geworden, het belang van het verkrijgen en behouden van langdurig tevreden klanten moeten inzien. Daarnaast zal de organisatie zich moeten weten aan te passen aan een continu veranderende markt. En om de markt te kunnen veroveren is er een marktgeoriënteerde strategische planning nodig.
 
 
Marktgeoriënteerde strategische planning is het managementproces van het ontwikkelen en handhaven van een levensvatbare aansluiting, fit, tussen de doelstellingen, middelen en vaardigheden van de onderneming enerzijds en haar veranderende marktmogelijkheden anderzijds. Doel is het vormen en sturen van de producten en bedrijvigheid van de organisatie, zodat ze een bevredigende winst en groei opleveren. Het is wel van belang dat er aansluiting is tussen de omgeving, vertaald in de doelstellingen, en de onderneming.
 
Aan strategische planning liggen drie key-factoren ten grondslag. De eerste factor vraagt om het managen van de business van de organisatie als een investeringsportfolio. Hierbij is de organisatie verdeeld in verschillende strategische business units (SBU's), waarbij elke unit een eigen winstpotentieel heeft, op basis waarvan de bedrijfsmiddelen naar verhouding verdeeld worden. De tweede key-factor betreft het vaststellen van de verwachte waarde van het winstpotentieel per SBU. Dit wordt gedaan aan de hand van de verwachte marktgroei en marktpositie van de organisatie. De laatste factor heeft betrekking op de te volgen strategie. Voor elke SBU wordt een strategisch plan opgezet om de lange termijn doelstellingen van de organisatie te ondersteunen en te behalen.
 
Strategische planning is geen eenvoudige proces, omdat in de uitgebreide analyse die aan de besluitvorming voorafgaat, uitspraken over toekomstige ontwikkelingen moeten worden gedaan die tot frustratie zullen leiden, wanneer omgevingsfactoren verkeerd zijn ingeschat. Toch zijn de voordelen van strategische planning groter dan de nadelen. Zo kan er tijdig (pro-actief) gereageerd worden op gewijzigde omgevingsfactoren. Zorgt strategische planning voor een beter overzicht, een betere coördinatie en controle van de verschillende activiteiten, en de daarmee gepaard gaande budgetten, binnen een bedrijf, waardoor de markt beter bewerkt kan worden. En door het ontwikkelen van een lange-termijn visie wordt ook geïnvesteerd in projecten die pas later financiële vruchten zullen afwerpen of een strategisch plan vertegenwoordigen dat niet direct in financiële termen is uit te drukken.
 
Strategische planning vindt binnen de organisatie op concern- (corporate) niveau, divisie niveau, business unit niveau en op product niveau plaats. Strategische planning op corporate niveau zal ik hier toelichten. Bij strategische planning op corporate niveau wordt bepaald welke business unit steun krijgt of welke nieuw gestart wordt, uitgemolken of vernietigd wordt. Op dit niveau worden als het ware de grote lijnen uitgestippeld om een winstgevende toekomst van het concern te verzekeren.
 
Het corporate hoofdkwartier van de organisatie heeft de verantwoordelijkheid om het strategische planningsproces in gang te zetten. De concernleiding zet als het ware het raamwerk op, door het definiëren van de mission statement, het beleid en de strategie te bepalen, doelstellingen te stellen, waarbinnen de verschillende divisies en business units hun plannen voorbereiden en uitvoeren. Bij strategische planning op het hoogste niveau binnen de organisatie zijn er vier planningsactiviteiten te onderscheiden, waarvoor de concernleiding de verantwoordelijkheid draagt.
 
 
Ten eerste zal de concernleiding de missie van de organisatie moeten bepalen. In een zogenaamde mission statement geeft het topmanagement aan met welke zaken de organisatie zich zal bezighouden. Hierbij is het zaak om niet te veel op de korte termijn ontwikkelingen in te gaan, maar meer de nadruk te leggen op de lange termijn ontwikkelingen. Daarbij zal de missie niet te ideaal omschreven moeten zijn, maar ook niet te makkelijk haalbaar kunnen zijn. Naar mijnmening verschaft een goede missie inzicht in de organisatiefilosofie en - cultuur, alsmede in de aard van de concurrentie van het concern. In de missie komt tot uitdrukking waar de organisatie nu mee bezig is en waar de organisatie uiteindelijk naar toe wil. Bij het bepalen van de missie zal er rekening gehouden moeten worden met een aantal factoren die van invloed zijn op de definitie van de missie. Men moet rekening houden met de historie van het concern en hier niet te veel van afwijken. De huidige voorkeuren van de eigenaren, aandeelhouders, en het management in acht moeten nemen. De invloed van de (markt)omgevingsfactoren moeten erkennen. De missie bepalen binnen de grenzen van het eigen kunnen. Dus rekening moeten houden met de beschikbare middelen, budget, know-how, stand van de techniek. En als laatste spelen de distinctive competences, aspecten waarin de onderneming zich wil onderscheiden van de concurrentie, een rol bij de missiebepaling.
 
Naast de verantwoordelijkheid met betrekking tot het bepalen van de missie, is de concernleiding ook verantwoordelijk voor het identificeren, oprichten, van Strategische Business Units (SBU's). Volgens Levitt moet een business gezien worden als een consumenten bevredigingsproces en niet als een goederen producerend proces. Denk hierbij aan Xerox die van product georiënteerd ('we make copying equipment') overgestapt zijn naar een markt georiënteerde benadering ('we help improve office productivity'). Een SBU heeft een eigen management, met eigen middelen en resultaatverantwoordelijkheid en eigen concurrenten. Een SBU voert zijn eigen strategie, die wel dient aan te sluiten bij het overkoepelende ondernemingsbeleid. De concernleiding beoordeelt de SBU onder meer op basis van de omzet, winstbijdrage, investeringen en strategische plannen. Het concern beslist over de grote lijnen voor de toekomst met betrekking tot de portfolio van activiteiten in verschillende markten, strategische allianties, etc. Binnen een concern is een SBU dus een relatief zelfstandige organisatie-eenheid, een bedrijf binnen een bedrijf, dat de beschikking heeft over eigen middelen (zoals een eigen verkoopstaf, researchprogramma, etc.). SBU's kunnen georganiseerd zijn rond producten die voor de kopers dezelfde behoeften bevredigen. In feite zijn het dan product/markt(/technologie)-combinaties. Ook segmentatievariabelen, zoals doelgroepen of distributiekanalen, kunnen de basis vormen voor SBU's. Een SBU is opgebouwd uit één of meer technologieën, die in bepaalde wensen van bepaalde marktgroepen moeten voorzien. Een SBU bestaat in veel gevallen weer uit diverse PMT's.
 
Een derde strategische planningsactiviteit waarvoor de concernleiding verantwoordelijk is, heeft te maken met het toewijzen van bronnen, middelen, aan elke SBU. De concernleiding moet streven naar evenwicht tussen de SBU's. Het portfolio-denken berust op het feit dat men de gewenste samenhang met betrekking tot de investeringen en de cashflows tussen de units moet bepalen. Achtergrond voor dit portfolio-denken is de levenscyclus van een product. Zo wordt de levenscyclus van een product verdeeld in een introductiefase, een groeifase, een verzadigingsfase en een vervalfase. Om op een verantwoorde wijze bronnen, middelen, toe te kunnen wijzen aan de SBU's, zal eerst het portfoliopakket geëvalueerd moeten worden. Waarbij de verschillende businesses geclasificeerd worden naar winstgevendheid op basis waarvan vervolgens de middelen over de units verdeeld worden. In het boek van Kotler worden twee organisatie portfolio evaluatie modellen behandeld. Te weten het Boston Consulting Group Model en het General Electric Model.
 
 
De Boston Consulting Group (BCG) vond door onderzoek verklarende variabelen voor de hoogte van de cashflow binnen de organisatie. Zij ontwikkelden, eind jaren zestig, een portfoliomatrix met marktgroei en (relatieve) marktaandeel als dimensies. Zij stelden dat de cashflow een functie is van deze beide dimensies. Hoe sterker de marktgroei, des te groter is het kasverbruik. De onderneming moet immers hoge bedragen investeren om de marktpositie te behouden en te vergroten. En het genereren van een kasstroom staat in een positieve relatie tot de marktaandeelpositie. Een en ander is het gevolg van het schaaleffect, waarbij bij een stijgend marktaandeel de kosten per eenheid product dalen en omgekeerd. Aan de hand van de twee dimensies kunnen producten, merken of op concernniveau de SBU's geclassificeerd worden in de groepen (kwadranten) Wild cats (= question marks), Stars, Cash-cows en Dogs. Normaal gesproken doorloopt een SBU alle vier de fases beginnend bij de classificering Wild Cats. Een succesvolle Wild Cat, hoge marktgroei en laag relatief marktaandeel, wordt een Star met een hoog marktaandeel en een grote groei. Wanneer na verloop van tijd de marktgroei (sterk) afneemt wordt een Star een Cash-cow, met een hoog marktaandeel maar een geringe groei. En als het marktaandeel verloren gaat en de marktgroei stagneert dan wordt de Cash-cow een Dog.
 
Elk kwadrant in de portfoliomatrix vertegenwoordigt een ander type business. Elk type binnen de portfolio vereist een verschillende combinatie van marketingacties. Op basis van de classificatie van de SBU's worden per SBU de doelen en de strategie gedefinieerd en worden de middelen, budgetten, verdeeld over de SBU's. Van de twee dimensies uit de BCG-matrix is marktgroei niet te beïnvloeden door de marketeer. Blijft dus over het gewenste marktaandeel als uitkomst van een strategische optie. Vanuit een bepaalde portfoliopositie zijn vier marktaandeel-strategieën te onderscheiden, te weten een building strategy (realiseren van een minimum marktaandeel), een holding strategy (in stand houden van het marktaandeel), een harvesting strategie (maximaliseren van de opbrengst, uitmelken marktaandeel) en een withdrawal strategy (geheel of gedeeltelijk terugtrekken uit de markt).
 
McKinsey heeft het BCG-model verfijnt tot een gestandaardiseerd model, het General Electric Model. Maar nu is de verklarende variabele niet de cashflow, maar de return on investment (ROI). Ondernemingen zijn vaak meer geïnteresseerd in het rendement van bepaalde activiteiten, omdat hiermee de aantrekkelijkheid van verschillende producten of SBU's kan worden vergeleken. Bij de analyse wil men zoveel mogelijk factoren betrekken die invloed hebben op de ROI. Hiertoe is de negen-cellen-matrix van General Electric/ McKinsey een goed hulpmiddel. Deze benadering wordt ook wel de Market Attractivity Business Assessment-analyse, MABA-analyse, genoemd. De verschillende businesses worden beoordeeld op hun marktaantrekkelijkheid ten aanzien van grootte van de markt, marktprijzing, marktdiversiteit en juridische structuur. En worden beoordeeld op hun concurrentiekracht ten aanzien van marktaandeel, marktpositie, winstgevendheid, technologische positie en image. In het portfoliomodel worden de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en de concurrentiepositie van de onderneming vervolgens gepositioneerd in de niveaus meest aantrekkelijk (investeren en groei), middelmatige aantrekkelijkheid (consolideren) en minst aantrekkelijk (desinvesteren). Na classificering van de SBU's in het portfoliomodel worden per SBU de strategie bepaald en de middelen, budgetten, toegewezen.
 
De vierde planningsactiviteit waar de concernleiding de verantwoording voor draagt heeft te maken met de identificatie van nieuwe groeimogelijkheden. Het kan zijn dat de toekomstige verlangde verkopen en de geprojecteerde verkopen van elkaar verschillen. Er bestaat als het ware een strategisch planningsgat. Dit gat kan op drie manieren gedicht worden.
 
 
Ten eerste door het identificeren van de groeimogelijkheden binnen de huidige business (intensieve groei kansen). In zijn product/ markt-expansiematrix maakt Ansoff onderscheidt in marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. Bij marktpenetratie wordt de bestaande markt met huidige productenpakket bewerkt, waarbij de huidige klanten aangemoedigd worden, de aandacht van de klanten van concurrenten getrokken wordt en waarbij de nog niet-gebruikers overtuigd worden. Bij de strategie marktontwikkeling worden met het bestaande productenpakket nieuwe markten betreden. Bij de strategie productontwikkeling worden nieuwe producten gelanceerd op bestaande markten. En bij de groeistrategie diversificatie worden met nieuw ontwikkelde producten nieuwe markten betreden.
 
Een tweede manier om de strategische kloof te dichten is door het ontwikkelen of overnemen van businesses die verwant zijn aan de bestaande business middels achterwaartse, voorwaartse of horizontale integratie. Voorwaartse of achterwaartse integratie vindt in de bedrijfskolom zelf plaats, door opeenvolgende fasen van hetzelfde productieproces samen te voegen. Achterwaartse integratie heeft te maken met het aantrekken van een voorgaande fase, als bijvoorbeeld het overnemen van een toeleverancier. Bij voorwaartse integratie wordt een volgende productiefase in de bedrijfskolom aangetrokken, door bijvoorbeeld zelf een groothandel of retailer op te richten. Horizontale integratie vindt plaats binnen de bedrijfstak door bijvoorbeeld het overnemen van een concurrent.
 
De derde manier om de strategische kloof te dichten is middels gediversificeerde groei. Hierbij worden de mogelijkheden bekeken om businesses te verwerven die geen relatie hebben met de huidige bedrijfsvoering. Ansoff onderscheidt hier concentrische, horizontale en conglomerate diversificatie. Bij concentrische diversificatie wordt een nieuw product op de markt geïntroduceerd, dat qua marketing en/ of technologie duidelijk verband houdt met de huidige producten van de onderneming. Denk hierbij aan de aankoop van de Pizza Hut-keten door frisdrankfabrikant Pepsi. Horizontale diversificatie treedt op als de onderneming activiteiten gaat ontplooien die tot gevolg hebben dat een zelfde fase uit het proces van een product uit een andere bedrijfskolom wordt aangetrokken. Bijvoorbeeld het opzetten van een hotelketen door een reisorganisatie. We spreken van conglomerate diversificatie als een bedrijf nieuwe producten, die geen relatie hebben met de huidige technologie, producten of markten van het bedrijf, lanceert op nieuwe markten. Denk hierbij aan een bloemenzaak die kookcursussen gaat geven.
 
Na het identificeren van de groeimogelijkheden is de concernleiding verantwoordelijk voor het op gang zetten van het strategische planningsproces. Hierbij stellen zij in samenwerking met de managers van de business de missie van de business vast. De managers van de business unit zal vervolgens de interne en externe omgeving analyseren, waarbij de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in een SWOT-analyse tot uiting komen. De doelstellingen van de business bepalen en de strategieën ontwikkelen. Uitvoeringsplannen smeden en ten uitvoer brengen. Na de implementatie van de business zal er feedback en controle moeten plaatsvinden om eventuele correcties door te voeren.
 
Nadat de strategie bepaald is, zal het ondernemingsplan/ SBU-plan vertaald moeten worden naar een specifieke marktsituatie voor een bepaald product. Het vertalen van het ondernemingsplan/ SBU-plan in deelplannen is het doel van het marketingplan. Een marketingplan is noodzakelijk om de gestelde doelen van de business te behalen. Globaal bestaat een marketingplan uit een samenvatting en inhoud, een situatieanalyse, een SWOT-analyse, een formulering van opties voor aangepast beleid, een toetsing van de opties aan doelstellingen en strategie, een selectie van de meest geschikte optie en formulering van een operationeel plan voor de marketinginstrumenten, een controle van het resultaat van het nieuwe beleid en eventuele bijsturing hiervan.
Het marketingplan opent met een korte samenvatting van de doelen en aanbevelingen die in het marketingplan worden uiteengezet. Deze samenvatting, bedoeld om het management de grote lijn van het plan te presenteren, wordt gevolgd door een inhoudsopgave van het plan.
 
Het volgende onderdeel van het marketingplan is de situatieanalyse. In deze analyse wordt de huidige positie van de onderneming beschreven en bestaat uit een interne en een externe analyse. Een situatieanalyse is een uitgebreid verslag van de marktpositie en de omstandigheden waarin elk van de producten van de onderneming verkeert. De situatieanalyse omvat onder meer gegevens over de markt (aard, omvang, de eigen positie daarin, trends), de positie van de concurrentie, de voornaamste omgevingsfactoren, een omschrijving van de doelgroep en het koopgedrag van die doelgroep, de bedrijfsresultaten van de afgelopen jaren, de distributiestructuur en de eigen activiteiten (productie, onderzoek, promotiestrategie, etc.). Een goede situatieanalyse resulteert in een overzicht van de voornaamste problemen en verwachte kansen voor het product.
 
Het doel van de analysefase is een compleet beeld te krijgen van externe en interne factoren die mede bepalend zijn voor de lange- termijnrichting (strategie) die men voor de deelmarkt wil volgen. De externe analyse van de markt en de concurrentie ( en andere belangrijke omgevingsvariabelen, als bijvoorbeeld wettelijke bepalingen) moeten leiden tot een inschatting van kansen en bedreigingen in de deelmarkt. De interne analyse van de positie van de eigen onderneming ten opzichte van de concurrentie moet leiden tot een inschatting van eigen sterktes en zwaktes in de betreffende deelmarkt. De confrontatie tussen de externe en interne analyse brengt eventuele knelpunten aan het licht en kan tevens aanknopingspunten bieden voor nieuw beleid (opties).
 
De belangrijkste aspecten uit de externe en interne analyse worden samengevat in een overzicht van sterke (Strenghts) en zwakke (Weaknesses) punten van de onderneming (interne analyse) en kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) voor de onderneming (externe analyse). In de SWOT- analyse wordt als het ware een diagnose gesteld van de product/ markt/ technologie- combinatie (PMT- combinatie) en wordt het centrale probleem van de onderneming geformuleerd door de huidige positie te toetsen aan de gestelde doelen. De bedoeling van de SWOT- analyse is om de tekortkomingen van de PMT- combinatie af te zetten tegen de mogelijkheden in de markt. Hulpmiddelen hierbij zijn de strategische kloofanalyse en de confrontatiematrix. Op basis hiervan kan een omzet- en winstprognose worden gemaakt voor de PMT-combinatie voor het komende jaar bij ongewijzigd beleid. Uit deze analysefase komt naar voren wat de positie zal zijn op langere termijn bij ongewijzigd beleid. Dit kan leiden tot het bijstellen van de doelstellingen en/ of het formuleren van de opties voor een aangepast beleid.
 
Nadat in een onderneming de business definition is vastgesteld en met behulp van de SWOT-analyse inzicht is verkregen in de marktkansen en de mogelijkheden van de onderneming om ze ook uit te voeren, moeten de lange- en korte termijn doelstellingen realistisch worden geformuleerd. Hierbij moeten de doelstellingen zo geformuleerd worden dat deze haalbaar, uitvoerbaar en verdedigbaar zijn. Daarnaast dienen de marketingdoelstellingen die men kiest een logisch samenhangend geheel vormen.
 
Uit de SWOT- analyse en de geformuleerde doelstellingen komt naar voren welke lange-termijnmogelijkheden, strategische opties, openstaan voor de onderneming in de betreffende (deel)markt. De portfolio- en MABA-analyse , maar vooral ook de confrontatiematrix, kunnen opties genereren. Daarnaast vormt de Ansoff-groeimatrix steeds weer een bron voor mogelijke alternatieve strategieën. Steeds moet worden onderzocht of er efficiency- en effectiviteitsmaatregelen nodig zijn. Alle mogelijke opties moeten haalbaar zijn, wat wil zeggen dat het bedrijf met de optie uit de voeten kan als daarvoor wordt gekozen. Behalve dat de opties reëel (haalbaar, uitvoerbaar) moeten zijn, moeten de opties ook werkelijk van elkaar verschillen.
 
Uit de situatieanalyse en bij het formuleren van doelstellingen is een aantal alternatieven voor een aangepast strategisch beleid naar voren gekomen. De opties dienen altijd te worden beoordeeld ten opzichte van de uitgangssituatie. Dus, ten opzichte van de situatie als doorgegaan wordt met ongewijzigd beleid. Dit wordt ook wel de 'nul-optie' genoemd. Uit de opties wordt de meest geschikte gekozen. In dit keuzeproces worden de opties aan een aantal criteria getoetst. Hierbij wordt onder andere gekeken of het centrale probleem wordt opgelost, of voldaan wordt aan de doelstellingen, of de optie past bij het huidige strategiebeleid, of deze past bij de sterke punten en bij de marktkansen uit de SWOT-analyse en of er voldaan wordt aan het FOETSIE- concept (wat bestaat uit financiële, organisatorische, economische, technologische, strategische en sociale, juridische en ethische en ecologische elementen). Daarbij dient de optie haalbaar, verdedigbaar en uitvoerbaar te zijn.
 
Voor het op waarde kunnen beoordelen van de opties zal de te volgen, gewenste, marketingstrategie een belangrijke rol spelen. Bij het beoordelen van de marketingstrategie moeten de volgende aspecten aan de orde komen: marketingformule, doelgroepkeuze, productdifferentiatie, distributiekanalen, tijdsfactor en concurrentie.
 
Voor het operationeel maken van de gekozen optie is het van groot belang dat de markt en de functie die het product daarin zal vervullen, eerst nauwkeurig worden gedefinieerd. Hierbij spelen marktsegmentatie en positionering een rol. Na segmentatie en positionering moet in een gedetailleerd plan worden vastgelegd wat de consequenties van het aangepaste beleid zullen zijn. Voor het grootste deel heeft dit betrekking op de marketingmix- instrumenten, maar ook de effecten voor de organisatie, het marketingbeleid, en de financiële consequenties moeten hierin aan de orde komen. Een operationeel plan heeft een planningshorizon van twaalf maanden. In zo een plan worden alle activiteiten vastgelegd die in die periode ontwikkeld zullen (moeten) worden. Per activiteit worden de doelstellingen bepaald, wordt een actieplan opgesteld en zullen zaken aan de orde komen met betrekking tot timing, budgettering, controlepunten, feedback en eventuele bijsturing. De activiteiten hebben betrekking op de verschillende marketinginstrumenten (product, prijs, distributie, promotie, personeel).
 
Nadat het marketingplan is geïmplementeerd, zal het noodzakelijk zijn om van tijd tot tijd te controleren of de gestelde doelen daadwerkelijk worden gerealiseerd, zodat eventueel een en ander tijdig kan worden bijgestuurd. Daar dit een dynamisch proces is, zal dit uiteindelijk leiden tot een nieuwe planningsronde met een nieuw marketingplan. De informatie die nodig is voor de controle van het plan betreft financiële gegevens, concurrentie-informatie en afnemersinformatie. Daarbij kunnen ook andere factoren een tussentijdse bijstelling van het marketingplan noodzakelijk maken.
 
Hoofdstuk 4 Marketing informatie en het meten van de marktvraag
 
In voorgaande hoofdstuk is het strategisch planningsproces behandeld. Daarbij is duidelijk het belang van het in kaart brengen van de interne en externe omgeving naar voren gekomen. Maar naast het opzetten van een goede strategie dient het management te beschikken over het vermogen en inzicht om op het goede tijdstip de juiste beslissingen te nemen. Daartoe moet de organisatie continu over gegevens beschikken, deze ordenen tot hanteerbare informatie, met als doel de mogelijkheden van de externe omgeving op macro- en mesoniveau te doorgronden en een aansluiting te vinden bij de mogelijkheden van de eigen organisatie. Voor het verzamelen van gegevens, het ordenen en verklaren daarvan kan de moderne informatietechnologie (IT) zeer behulpzaam zijn. Organisaties die de mogelijkheden van IT ten volle benutten, kunnen duurzame concurrentievoordelen genereren.
 
 
Drie ontwikkelingen hebben de behoefte aan marketing informatie doen toenemen. Ten eerste verschuift het toneel van locale, naar nationale en wereld markten en marketing. Uitbreiding van de geografische markt betekent dat de marketingmanager meer en sneller informatie nodig heeft. De tweede ontwikkeling heeft te maken met de stijgende koopkracht van de consument en het hiermee gepaard gaande kritischer wordende consument. En ten derde is er een verschuiving van prijsconcurrentie naar geen-prijsconcurrentie. Hierbij dienen managers te beschikken over betrouwbare informatie wanneer het gebruik van merken, de productdifferentiatie, het adverteren en de sales promotion toenemen.
 
Binnen de marketing kan de IT de efficiency van de marketingprocessen en de effectiviteit van de marketeer verhogen. Het geheel van IT- toepassingen die benut worden ter ondersteuning van beslissingen, te nemen door het marketingmanagement worden samengevat in de term 'Marketing Management Support Systems' (MMSS).
 
Om bijvoorbeeld de gebeurtenissen in de markt te volgen middels het verzamelen, analyseren, bewerken en rapporteren van informatie staat het management het ondersteunende Marketing Information System (MIS) ter beschikking. Dit systeem brengt op geordende wijze, via vaste procedures, kwantitatieve gegevens samen over de markt, afkomstig van externe bronnen en interne bronnen in de organisatie. Deze geregistreerde gegevens worden zodanig verzameld, opgeslagen en bewerkt, dat ze snel en efficiënt relevante en toegankelijke informatie voor de marketeer bevatten, bijvoorbeeld in de vorm van standaardrapportages. De gegevens kunnen primair van aard zijn (verkregen door gericht marktonderzoek) maar ook van secundaire aard, zoals informatie uit eerder onderzoek of uit algemeen toegankelijke informatiebronnen als van het CBS, brancheorganisaties, etc. De benodigde informatie wordt verkregen uit interne bedrijfsgegevens, marketing intelligence activiteiten, marketingonderzoek en marketing beslissingsondersteunende analyses.
 
Internal records, interne bedrijfsgegevens, zijn resultaatgegevens (feiten) die afkomstig zijn uit het bedrijf en daar ook zijn opgeslagen. Bij een bedrijf als de Nederlandse Spoorwegen zijn bijvoorbeeld gegevens over trajectprijzen, vertrek- en aankomsttijden (eventueel gecorrigeerd door vertragingen) van de treinen, klachten, verkopen, stamkaarthouders, lopende acties, passagiersbezetting van de treinen op een dag direct beschikbaar voor verwerking. Bij de supermarktketen Albert Heijn kunnen als internal bedrijfsrecords bijvoorbeeld gegevens omtrent klachten, voorraadgegevens producten (om tijdig bij te bestellen of vakken te vullen), kassa-omzetten en uitdraaien, verkopen en omzet per productgroep, productprijzen en kortingen, acties, air-miles spaarders (NAW-gegevens en wat zij in hun boodschappenkarretje stoppen) genoemd worden. Het registreren van al deze gegevens heeft te maken met het volgen van het proces van bestelling tot en met de betaling.
 
Naast de resultaatgegevens verkregen uit de Internal records verkrijgt men ook informatie uit zogenaamde marketing intelligence activiteiten. Het hiervoor ter beschikking staande Marketing Intelligence System kan omschreven worden als een door managers gebruikte verzameling van procedures en middelen (bronnen) om de voor hen relevante dagelijkse (gebeurings)informatie te verkrijgen omtrent de permanente ontwikkelingen in de marketingomgeving. Bronnen die deze managers aanboren zijn bijvoorbeeld vakliteratuur en bladen, kranten, consumenten, toeleveranciers en distributeurs. De managers zijn bijvoorbeeld geïnteresseerd in de externe concurrentiegegevens, als prijswijzigingen, productverbeteringen en nieuwe communicatiestrategieën. Hierbij zullen zij het effect van hun eigen marketingbeleid voortdurend beoordelen.
 
Een derde informatiebron vormt het Marketing Research System, marketingonderzoek-systeem. Hieronder wordt het systematisch ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie, welke van belang is voor een specifieke marketingsituatie verstaan. Er is hier sprake van marketingonderzoek, wat niet te verwarren dient te worden met marktonderzoek. Men verstaat onder marktonderzoek het onderzoek naar de algemene ontwikkelingen die de omvang van een markt kunnen veranderen, zoals wijzigingen in het koopgedrag (denk aan funshopping), cultuurtrends (denk aan vrijetijdsbestedingen) en technologische ontwikkelingen (als de vervanging van het filmrolletje door een floppy disk). Marktonderzoek is slechts een onderdeel van het marketingonderzoek, dat zich richt op een specifieke marketingsituatie. Het marketingonderzoek bestaat globaal uit vijf fasen. Ten eerste zal men het probleem en de onderzoeksdoelen moeten definiëren. Daarna zal er een onderzoeksplan ontwikkeld moeten worden en kan er begonnen worden met het verzamelen van informatie. Hierna zal de informatie geanalyseerd worden en ten slotte zullen de bevindingen gepresenteerd worden. Naast het gebruikmaken van de eigen marketingonderzoeksafdelingen, kunnen organisaties ook via het inhuren van gespecialiseerde marketingonderzoeksbureaus of studenten, door onderzoeken van de concurrent te bestuderen en door het raadplegen van online information services aan de benodigde gegevens komen.
 
Met de opkomst van de informatie technologie kan een ieder die toegang heeft tot de elektronische snelweg in steeds verdere mate gebruik maken van online information services. Onder dit soort diensten worden elektronische databestanden verstaan, die meestal 24-uur per dag bereikbaar en al dan niet tegen een vergoeding raadpleegbaar zijn. Deze services lopen uiteen van algemene informatievoorziening tot meer op een specifieke bedrijfstakgerichte informatievoorziening. Ze zijn dus in zekere mate openbaar toegankelijk.
 
Nu enig inzicht is verkregen in het belang van marketing informatie en hoe deze te vergaren, is het belangrijk om de kwaliteit van het marketingonderzoek in het oog te houden. Immers in marketingonderzoek uitgevoerd door ingehuurde studenten en geheel gericht op de eisen van de betreffende opleiding kan de praktijk wel eens ondergeschikt worden. Maar ook het marketingonderzoek door specialisten of concurrentie dient niet zo maar overgenomen te worden. In het boek van Kotler worden zeven eigenschappen van een goed marketing onderzoek genoemd. Zo zou effectief onderzoek gebaseerd moeten zijn op de principes van wetenschappelijke onderzoeksmethoden (1), waarbij men objectief de situatie bekijkt/ observeert, hypothesen formuleert, voorspellingen doet en middels statistische analyse de hypothesen test. Daarnaast zal er op creatieve manier onderzoek gedaan moeten worden om een probleem op te lossen (2). Goede onderzoekers zullen zich niet vasthouden aan een zelfde onderzoeksmethode voor alle problemen. Zij zullen die methode hanteren die aangepast is aan de probleemsituatie (3). Daarbij zijn zij overtuigd van het feit dat het aanboren van meerdere bronnen leidt tot betere informatie(vergaring). Gegevens zijn vanuit het gehanteerde onderzoeksmodel geïnterpreteerd. De gehanteerde modellen dienen als leidraad bij de gezochte informatie en zullen daarom zo duidelijk mogelijk omschreven moeten worden. Het gehanteerde model en de gevonden gegevens zijn in dit kader onderling afhankelijk (4). Bij goed marketingonderzoek wordt het belang van de benodigde informatie afgezet tegen de kosten benodigd om die informatie te vergaren (5). Deze waarde/ kosten afweging helpt de onderzoeksafdeling te bepalen welke onderzoeksprojecten uitgevoerd worden, welke onderzoeksconstructies gebruikt worden en of er na de eerste informatievergaring naar meer informatie gezocht zal worden. In tegenstelling tot het bepalen van de onderzoekskosten is het bepalen van de waarde van het onderzoek moeilijker te kwantificeren. Immers deze is afhankelijk van de betrouwbaarheid en geldigheid van de uitkomsten van het onderzoek en van de bereidheid van het management deze uitkomsten te accepteren en te gebruiken. Goed marketingonderzoek laat zich ook kenmerken door een kritische houding (6) van de onderzoekers ten opzichte van ondoordachte/ welbespraakte veronderstellingen van managers over bijvoorbeeld de werking van een markt. Een laatste en zeker niet minst belangrijke eigenschap van goed marketingonderzoek heeft te maken met het uitvoeren van ethisch verantwoord onderzoek (7). Goed onderzoek zal ten gunste moeten zijn van zowel de organisatie als haar klanten. Middels marketingonderzoek komt de organisatie meer over de wensen van haar klanten te weten en is zo in staat om betere en bevredigendere producten en diensten te bieden. Echter dient er met de verzamelde gegevens enige vertrouwelijkheid in acht te worden genomen. Misbruik van door klanten verschafte (NAW-)gegevens kan de organisatie en de klanten schade berokkenen.
 
Tegenwoordig maken steeds meer organisaties, voor het nemen van de juiste beslissingen door de marketeer bij marketingonderzoek, gebruik van marketing decision support systems (MDSS). Dit marketing beslissingsondersteunende systeem is het vierde onderdeel van een Marketing Information System (MIS) en wordt door Little omschreven als een gecoördineerde collectie van data, systemen en technieken met bijbehorende ondersteunende soft- en hardware waarmee een organisatie relevante informatie over het bedrijf en de omgeving verwerft en interpreteert en deze informatie transformeert tot een basis voor marketingactie. Het belangrijkste doel van MDSS is de effectiviteit van de marketingbeslissingen te verbeteren op basis van kwantitatieve gegevens. MDSS is als het ware een interactief systeem, die de marketeer helpt gegevens uit het MIS te gebruiken om ongestructureerde problemen op te lossen en statistisch te onderbouwen.
 
Hoofdstuk 5 De marketing omgeving
 
In voorgaande hoofdstuk is ingegaan op het marketing information system. Daarbij is duidelijk geworden dat een organisatie dient te beschikken over de juiste informatie om haar markt effectief te kunnen bewerken. Al eerder is gesteld dat succesvolle organisaties
consumenten- en marketinggeoriënteerd zijn. Zij hanteren een outside-inside view op hun bedrijf en herkennen en reageren winstgevend op niet voldane behoeften en trends in de macro-omgeving.
 
 
Het herkennen van een trend, het uitzoeken van de te verwachten gevolgen/ resultaten van een trend en het vaststellen van de mogelijkheden met betrekking tot de trend zijn belangrijke marketingvaardigheden. Om een trend te herkennen dient er eerst onderscheid gemaakt te worden in fads, trends en megatrends.
 
Fads zijn onvoorspelbare, kort durende rages, zonder sociale, economische en politieke gevolgen. Het zijn rages/ grillen die snel opduiken onder het publiek en door hen enthousiast worden overgenomen, een vroege piek(omzet) kennen en snel weer aftakelen.
Ze hebben een korte acceptatiecyclus en richten zich op een beperkte aanhang. Fads trekken mensen aan die naar sensatie op zoek zijn of zich van anderen willen onderscheiden. Fads zijn geen lang leven beschoren doordat ze normaal gesproken geen sterke behoefte bevredigen of deze behoefte slecht bevredigen. De aandacht die fads van de media krijgen is een van de factoren die de duur van de fads beïnvloeden. Organisaties die snel een fad herkennen, waarbij timing en een beetje geluk meespelen, kunnen deze ten volle uitbuiten. Een goed voorbeeld van een fad vormt de door de chipsfabrikant Smith op gang gezette flippo-rage. In hun zakken chips verstopten zij ronde kaartjes met een stripfiguur erop. Het verzamelen van deze flippo's is vooral op basisscholen van korte duur een (gewelddadige) rage geweest. Sommige kinderen moesten hun verzameling met hand en tand verdedigen tegen hun klasgenootjes en de docenten. Ook het openbreken van zakken chips in de supermarkten werd niet geschuwd.
 
In tegenstelling tot fads zijn trends meer duurzaam en voorspelbaar. Vanuit een trend wordt als het ware een toekomstbeeld geschapen. Volgens trendwatcher Faith Popcorn voldoet een trend aan een lange levensduur, is deze waarneembaar over verschillende markten en consumenten activiteiten, en komt overeen met andere significante indicatoren die op hetzelfde moment voorkomen of verschijnen. Een voorbeeld van een trend vormen de populaire in-line skates. Tot een aantal jaren geleden richtte men zich met deze skates op het jongere publiek. In korte tijd werden deze skates onder zowel jong als oud enorm populair. Door de, nu al ruim drie jaar durende, populariteit worden ze nu ook op andere markten afgezet. Ik ben van mening dat de in-line skates zelfs tot een megatrend zullen evalueren. Zelfs de politiek buigt zich al over de rechten van de skaters. Menig skater gebruikt, het snellere, fietspad terwijl zij volgens de wet als voetganger worden aangemerkt.
 
In tegenstelling tot Popcorn heeft John Naisbitt het over megatrends. Daarbij zijn de trends van Popcorn meer psychologisch en mood-georiënteerd, terwijl Naisbitt bij zijn trends een meer maatschappelijke oriëntering hanteert. Hij definieert een megatrend als grote, ingrijpende, sociaal, economische, politieke en technologische veranderingen welke traag gevormd worden. Eenmaal gevormd, beïnvloeden ze de maatschappij tussen de zeven en tien jaar of zelfs langer.
 
Zowel trends als megatrends vragen de volle aandacht van de marketeer. Immers de ontwikkeling van een nieuw product of marketingplan zal meer succesvol zijn als deze in lijn staan met een sterke trend.
 
Hoofdstuk 6 De consumentenmarkt en consumentenkoopgedrag
 
Na in voorgaande hoofdstuk ingegaan te zijn op de marktomgeving, zal in dit hoofdstuk de consumentenmarkt en het consumentenkoopgedrag belicht worden. Consumentenmarkten en koopgedrag moeten worden begrepen voordat marketingplannen kunnen worden ontwikkeld. De consumentenmarkt koopt goederen en diensten voor persoonlijke consumptie. Het is de ultieme markt waarvoor economische activiteiten zijn georganiseerd.
 
 
Het doel van marketing is om aan de needs en wants van de doelgroep tegemoet te komen en deze te bevredigen. Bij consumentengedrag wordt onderzocht hoe individuen, groepen en organisaties goederen, services, ideeën of ervaringen selecteren, aanschaffen, gebruiken en afdanken om aan hun verwachtingen en behoeften tegemoet te komen. Het bestuderen van consumenten brengt nieuwe inzichten voor productontwikkeling, productkenmerken, prijzen, (distributie)kanalen en andere marketingmix-instrumenten. Een model voor het uitvoeren van consumentenonderzoek vormt het door Kotler ontworpen 7 O's framework. Dit model geeft antwoord op de volgende vragen. Wie vormen, maken deel uit van, de markt (Occupants)? Welke 'Objecten' vraagt en koopt de markt? Wat zijn de 'Objectives' van de markt om te kopen? Welke 'Organizations' participeren in het koopproces? Op welke manier, via welke 'Operations', koopt de markt? Wanneer, en dus bij welke 'Occasions' koopt de markt? En bij welke 'Outlets' verkiest de markt te kopen?
 
Een individu wordt door verschillende stimuli beïnvloedt en zal deze stimuli in een zogenaamde 'black box' vertalen in gedrag. Een model dat dit weergeeft is het stimulus-response model. Dit model dat het uitgangspunt bij het leren begrijpen van consumentengedrag zou moeten zijn, stelt dat alle gedragingen van de consument de resultanten zijn van interne en externe signalen die leiden tot een attitude. Deze attitude vormt vervolgens het centrale punt of het centrale 'zenuwstelsel' van het consumenten(koop)gedrag.
 
Het koopgedrag van consumenten wordt door vier factoren beïnvloedt, te weten culturele, sociale, persoonlijke en psychologische factoren.
 
Culturele factoren beïnvloeden de consument het meest. De cultuur, subcultuur en de sociale klasse waarin een consument zich bevindt zijn hierbij van belang. Cultuur kan omschreven worden als het complexe geheel van kennis, overtuigingen, kunst, wetten, waarden en normen en overige gedragingen, kundes en gewoonten dat eigen is voor de leden van een bepaalde gemeenschap. Cultuur is als overkoepeling van een maatschappij de belangrijkste bepalende factor in iemands behoeften en gedrag. Het is een aangeleerd geheel van onderling verweven waarden, normen en gedragingen, dat door een gemeenschap (over)gedragen wordt. Onze Westeuropese culturele achtergrond is als het ware met de paplepel ingegoten en verschilt met bijvoorbeeld de Afrikaanse cultuur.
 
Elke cultuur heeft bepaalde subculturen. Een subcultuur is een aparte culturele groep die een duidelijk te onderscheiden segment binnen het bredere cultuurpatroon vormt. Zo een subcultuur kan bijvoorbeeld gebaseerd zijn op nationaliteit (Marokkaanse gastarbeiders), ras (Surinaamse rijksgenoten), religieuze overtuiging of geografische locatie (Friezen), maar ook op leeftijd. Zij die van zo een subcultuur deel uitmaken, houden zich in het algemeen aan veel van de normen en waarden van de samenleving waarin zij wonen, maar hebben tevens bepaalde leefregels en consumptiepatronen gemeen waardoor zij zich van de overkoepelende cultuur onderscheiden. Een goed inzicht in de kenmerken van een subcultuur is belangrijk voor de marketeer die hen als doelgroep beschouwt.
Een in de marketing veel gebruikte classificatie van groepen is de verdeling in sociale klassen (social classes). Sociale klassen zijn relatief homogene en duurzame divisies in een samenleving, waarbij individuen ingedeeld zijn in een hiërarchie van statusklassen met onderscheiden behoeften, interesses en gedrag.
 
Een individueel persoon kan gedurende zijn leven veranderen van sociale klasse. De mate van mobiliteit tussen de verschillende klassen hangt mede af van de starheid van de sociale gelaagdheid binnen een samenleving. In de ogen van de marketeer, die een vaste doelgroep voor ogen heeft, verandert zijn consument niet van sociale klasse. Door de tijd zal een sociale klasse zich echter wel aan de omstandigheden aanpassen en geleidelijk van samenstelling veranderen. De marketeer zal zijn activiteiten hierop moeten afstemmen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de marketing van kleding. De marketeer zal de subculturen binnen een sociale klasse moeten onderscheiden en dienen te volgen qua veranderende kledingstijl. Na het analyseren van de ontwikkelingen binnen een subcultuur kan de marketeer vervolgens gerichte marketingacties opzetten en uitvoeren. Een marketeer die zich op één sociale klasse richt, heeft als voordeel dat de groep afnemers in meerdere opzichten homogeen is. De marketeer die zich op één bepaalde sociale klasse richt, kan door het bekend zijn met de gedragsvariabelen van een sociale klasse een gerichte en trefzekere invulling aan de marketingmix geven.
 
Een in Nederland gangbare indeling in sociale klassen is de differentiatie in welstandsklassen. Bij deze indeling zijn onder meer inkomen, beroep en opleiding(sniveau), leeftijd en mate van leidinggeven de indelingscriteria. Er worden in Nederland globaal drie groepen, waarin vijf welstandsklassen worden ingedeeld, onderscheiden. De zijn de hoogste, welvarende groep of 'upper class' (A), de middenklasse of 'middle class' (B1 en B2) en de volksgroep of 'lower class' (C en D).
 
De hoogste welstandsklasse A bestaat uit directeuren van grote bedrijven, hoog opgeleide specialisten zoals topambtenaren, hoge ambtenaren en staffunctionarissen, zelfstandige beoefenaars van vrije beroepen en politici. Zij vormen een minderheid, maar hebben de macht en zijn een belangrijke referentiegroep voor de velen die hen imiteren. Ze hechten veel waarde aan onderwijs (als investering) en de bijbehorende titels en diploma's en onderscheiden zich qua levensstijl, onder andere door concert- en museumbezoek, het lezen van literatuur en van bepaalde bladen (Time), het wonen in bepaalde streken (het Gooi) en door bepaalde bezittingen (landhuizen, jachten, Jaguars). Het zijn mensen 'met smaak', die kopen bij de betere winkels (Metz & Co). Zij bekleden betrekkingen met veel verantwoordelijkheden, ze werken hard en verdienen hoge inkomens.
 
De bovenlaag van de middengroep, de hoger middenklasse B1, omvat directeuren van middelgrote ondernemingen, de wat grotere bedrijven uit de middenstand, en daarnaast ambtenaren en kantoorpersoneel in semi-hoge posities. Deze groep leunt in veel opzichten aan tegen de welgestelden, die dikwijls als referentiekader fungeren. Velen bekleden leidende posities (en zijn daardoor invloedrijk) en vinden een goede, op de toekomst gerichte, opleiding belangrijk. De middengroep vormt de ruggegraat van onze (industriële) samenleving.
 
De onderlaag van de middenklasse, de lagere middenklasse B2, bestaat uit personen in 'witte-boorden' (white collar)-beroepen en specialistisch- technische beroepen. Hier vinden we directeuren van kleine ondernemingen, eigenaars van de wat kleinere bedrijven uit de middenstand (voor zover deze niet vallen onder de 'kleine middenstand'), alsmede ambtenaren en kantoorpersoneel in de middenposities. Zij vormen een enigszins conservatieve groep, die nog wat moeite heeft met de grote vrijheid op het gebied van normen en waarden. Zij hebben verder een redelijke scholing, een groot verantwoordelijkheidsgevoel, een behoorlijk inkomen en ze wonen in 'gegoede' woonwijken. Wat de aankoop van meubels en kleding betreft, volgt men typisch de meerderheid.
 
De kleine middenstand, lagere ambtenaren, lager technisch en kantoorpersoneel en geschoolde arbeiders vallen onder welstandsklasse C, de minder welgestelden. Samen met de B2-groep vormen zij de 'zwijgende meerderheid' of de 'modale Nederlander', ruim de helft van ons volk. Zij vormen een aantrekkelijke massamarkt voor veel consumptiegoederen, maar zijn ook de voornaamste kopers van bijvoorbeeld caravans. De levensstijl van deze volksgroep is sterk op vandaag gericht. Men leeft van wat men nu heeft, ziet de waarde en het nut van onderwijs veelal niet in en zoekt al op jonge leeftijd een baan. Minder bekende soorten voedsel en drank zijn aan hen meestal niet besteed. Hoewel de volksgroep overwegend stemt op progressieve partijen (PvdA, Groen Links) is men vrij conservatief op het gebied van kleding en woninginrichting.
 
Een klein deel van de volksgroep leeft vrijwel onder het bestaansminimum (de 'echte minima') en valt daarmee in welstandsklasse D. Dat zijn degenen die van hun AOW, al dan niet aangevuld met een klein pensioen, moeten rondkomen, en daarnaast ongeschoolde arbeiders en werklozen met een minimumuitkering ('uitkeringsgerechtigden'). Met hun eenvoudige taalgebruik, weinig boeken en het ontbreken van intellectuele stimulering worden de kinderen uit dit milieu in het onderwijs 'kansarm' genoemd.
 
Naast de besproken culturele factoren, wordt het koopgedrag van consumenten ook door sociale factoren, als referentiegroepen, familie en rollen en status beïnvloedt.
 
Reference groups, referentiegroepen, zijn groepen waaraan de consument zich spiegelt. Het zijn groepen die een aanzienlijke (directe of indirecte) invloed hebben op de attitude van een individu. Een referentiegroep is situatiegebonden. Zo kan een politieke partij tijdens de verkiezingen als referentiegroep fungeren, maar daarna geen enkele rol meer spelen. Voor marketeers zijn referentiegroepen van belang omdat zij de aankoopbeslissingen en merkkeuze van de consument beïnvloeden. Referentiegroepen worden onderscheiden in groepen die een directe en een indirecte invloed hebben op het gedrag van een individu. Directe groepen zijn groepen waar een individu zelf deel van uitmaakt en worden ook wel aangeduid als 'membership groups' of lidmaatschapsgroepen. Sommige lidmaatschapsgroepen zijn primaire groepen waartoe het individu automatisch behoort. Een primaire groep bestaat uit leden met veel persoonlijk (informeel) contact en een hechte samenhang. Denk hierbij aan het gezin, een vriendenkring, een groep collega's, een leeftijdsgroep of een groep van hetzelfde geslacht. De belangrijkste en meest invloedrijke primaire referentiegroep van een individu vormt zijn familie. In iemands leven zijn er twee soorten families te onderscheiden. Namelijk de oriëntatiefamilie, bestaande uit iemands ouders en broers of zusters, en iemands eigen voortgebrachte familie, bestaande uit de echtgenoot en de kinderen. Bij de aankoopbeslissing van een product of dienst speelt de relatieve invloed, macht, van de leden van een familie mee.
 
Naast de primaire groepen worden er ook secundaire groepen onderscheiden. De leden van een secundaire (lidmaatschaps)groep hebben echter minder frequent persoonlijk, maar wel formeler, contact en hebben minder invloed op elkaars gedrag. Een secundaire groep, als bijvoorbeeld beroepsorganisaties, vakbonden, verenigingen of schoolgroepen, waartoe een individu gewenst deel van uitmaakt, wordt een participatiegroep genoemd. Naast genoemde directe groepen worden er ook indirecte groepen onderscheiden. Zo is een aspirational group (aspiratiegroep of anticipatiegroep) een referentiegroep waartoe een individu officieel niet behoort, maar waarnaar wel aspiraties uitgaan. Het individu zou graag bij deze groep willen behoren en heeft als het ware de behoefte om de normen, waarden en het gedrag van de groep over te nemen. Dit geldt bij de jeugd soms voor popgroepen of sportteams en bij studenten voor managers in het vak waarvoor zij worden opgeleid. Een tweede groep die een indirecte invloed heeft op een individu wordt gevormd door de dissociative group (dissociatiegroep of negatieve referentiegroep). De dissociatiegroep is precies het tegenovergestelde van een aspiratiegroep. Dit is een groep waartegen een individu zich afzet en waarvan hij geen lid wenst te worden. Aan zo een groep zal het individu dus niet zijn waarde-oordelen, inspiraties of gedrag ontlenen. Voorbeelden van negatieve referentiegroepen zijn voor sommigen 'driedelig grijs' of 'plooirok' en voor anderen punkers, skinheads of de Hare Krishna.
 
Binnen een referentiegroep worden er opinion leaders (opinieleiders) onderscheiden.
Opinieleiders hebben op een of meer gebieden een sterke invloed op de attitudes van anderen. Hij zet anderen aan tot zogenaamde anticiperende socialistaie, waarbij individuen normen, waarden en gedrag van hem over (willen) nemen. Opinieleiders zijn personen die dank zij hun kennis of deskundigheid op het gebied van bepaalde producten in staat zijn persoonlijke invloed op andere potentiële afnemers, binnen de referentiegroep, van het product uit te oefenen. Opinieleiders staan bloot aan de massamedia en staan meer open voor nieuwe en afwijkende ideeën en gedragingen. Het is de taak van de marketeer om de opinieleiders binnen een referentiegroep te identificeren en te bewerken middels zijn marketingactiviteiten. Immers de opinieleider is als trendsettende initiator een betrouwbare voorspeller van toekomstige groepsbehoeften. Een voorbeeld van een opinieleider voor Nike schoenen op de Europese markt zou bijvoorbeeld Patrick Kluivert kunnen zijn. Door zijn transfers binnen Europa is hij in korte tijd een populaire en toch ook nog een succesvolle voetballer geworden waar menig voetbalfan zich mee wil meten. Daar denk ook eens aan de 'gabberscene' waar men zich alleen gabber mag noemen als men op Nike schoenen loopt. Een opinion leader voor deze groep zou bijvoorbeeld DJ Erick kunnen zijn.
 
Een individu participeert dus gedurende zijn leven in bepaalde groepen. De positie die iemand binnen een bepaalde groep inneemt kan in termen van rollen en status omschreven worden. De rol die iemand speelt binnen een bepaalde groep omvat alle activiteiten die door hem, naar verwachting, worden uitgevoerd. Door het uitoefenen van een bepaalde rol binnen een groep, verkrijgt het individu een bepaalde status binnen die groep. Marketeers dienen zich in dit kader bewust te zijn van het feit dat mensen die producten zullen kiezen die overeenkomen met hun rol en status in de maatschappij.
 
Een derde groep factoren die het koopgedrag van consumenten beïnvloedt zijn de persoonlijke factoren. Tot deze groep behoren factoren die direct aan de consument zelf gerelateerd zijn, als leeftijd, fase in de levenscyclus, levensstijl, persoonlijkheid en zelfbeeld, beroep en economische omstandigheden. Het zijn als het ware de karakteristieken van een individu.
 
Het consumptiegedrag van een persoon wordt mede beïnvloedt door het beroep dat hij uitoefent. De marketeer zal moeten proberen om die beroepsgroepen te identificeren die een bovengemiddelde interesse vertonen in de producten of diensten van de organisatie. Naast het soort beroep dat iemand heeft, wordt zijn consumptiegedrag ook beïnvloedt door zijn economische situatie. De economische situatie waarin een individu verkeerd worden bepaald door het te besteden inkomen, spaartegoeden en bezittingen (activa inclusief de liquide middelen), schulden, kredietruimte en het uitgeef- en spaar gedrag. De marketeer zal alert moeten zijn op veranderingen in iemands economische positie.
 
Gedurende iemands leven schaft een persoon verschillende producten en diensten aan. Hierbij zijn veel producten leeftijdgebonden. De consumptie in een huishouden wordt sterk beïnvloedt door de gezinsstructuur. Een familie van vijf personen (twee ouders en drie kinderen) heeft een ander consumptiepatroon dan een gezin dat bestaat uit één ouder en twee kinderen. Maar zelfs gezinnen met dezelfde structuur kunnen geheel verschillende consumptiepatronen hebben, afhankelijk van de fase in de gezins(levens)cyclus (family life cycle) waarin zij zich bevinden. De term gezinscyclus slaat op de fasen die een typisch gezin met twee ouders doorloopt, van huwelijksvoltrekking en gezinsuitbreiding tot en met het overlijden van een van de echtgenoten. Hoewel er meer schema's bestaan die de levenscyclus van een gezin beschrijven, is een veel gebruikte indeling er een die negen fasen omvat. Dat zijn onder meer die van vrijgezel, een pasgetrouwd stel, een 'full nest' met kinderen, een 'empty nest' (als de kinderen het huis uit zijn), en de weer alleen wonende weduwe of weduwnaar. De marketeer moet echter wel bij het gebruik van de gezinscyclus als basis voor het segmenteren van de markt bedenken dat getrouwden en alleenstaanden niet meer de enige vormen van huishoudens zijn die als sociaal-economische eenheid opereren. Het aantal alternatieve samenlevingsvormen (als bijvoorbeeld eenoudergezinnen en samenwonende homofiel paren) is immers sterk gestegen. Ook alleenstaanden op middelbare leeftijd zijn niet in de traditionele gezinscyclus in te passen. Terwijl deze restcategorie toch ruim 25 procent van alle huishoudens vormt.
 
Er zijn vijf rollen te onderkennen die personen spelen in een koopbeslissingsproces binnen een gezin, familie. Deze rollen komen overeen met de verschillende fasen in de besluitvorming. De initiatiefnemer is degene die als eerste het idee van een aankoop oppert en die voorts (als informant) het meest bedreven is in het verzamelen, evalueren, en doorspelen van informatie aan de andere gezinsleden. De persoon wiens standpunt of advies de beslissing beïnvloedt is de beïnvloeder. Hij bepaalt aan de hand van welke criteria de diverse merken worden beoordeeld en vergeleken. De beslisser is degene die de knoop doorhakt en beslist wat, welk merk, op welke manier en waar (en wanneer) aangeschaft wordt. De persoon die de feitelijk aankoop verricht is de koper. De gebruiker is tenslotte degene die het product of dienst gebruikt, consumeert. Een marketeer dient zich bewust te zijn van deze rollen en dient zijn acties aan te passen aan de verschillende rollen. Daarbij mag niet uit het oog verloren worden dat een persoon meerdere rollen in het proces kan vervullen.
 
Naast het gebruik van de family life-cycle, die gebaseerd is op de verschillende fasen die een gezin doorloopt, wordt steeds vaker een indeling gemaakt op basis van psychologische profielen. Voorbeelden van psychologische variabelen zijn iemands perceptie, waarden en attitudes. Zo doorloopt een volwassene verschillende passages of transformaties in zijn leven (scheiding, weduwschap of hertrouwen). Dit wordt ook wel de psychological life-cycle genoemd. De marketeer kan met een juist inzicht in de houding, interesses, opvattingen van een bepaald marktsegment (volwassenen), producten en promotiestrategieën ontwikkelen die daarop inspelen. De marktsegmenten worden als het ware op basis van psychologische kenmerken van personen ingedeeld en niet meer zozeer op basis van demografische kenmerken.
 
De omgeving en de situatie zijn van grote invloed op de manier van leven en van tijd en geld besteden waarvoor iemand kiest. Levensstijl (lifestyle) en consumptiegedrag zijn nauw met elkaar verbonden. Ook al komen personen uit dezelfde subcultuur, sociale klasse of beroepsgroep, zij houden er toch onderling verschillende levenstijlen op na. De levensstijl van een individu wordt gedefinieerd als zijn patroon van activiteiten, interesses en meningen. De levensstijl portretteert de gehele persoon die in interactie is met zijn omgeving. Er wordt wel eens een onderscheid gemaakt in twee soorten levensstijlen, te weten een 'achiever' levensstijl en een 'belonging' levensstijl. Een achiever levensstijl komt overeen met een prestatie gerichte vooruitstrevende levenstijl. Denk hierbij aan bijvoorbeeld Nike-dragers, die zich graag willen onderscheiden en als sportief aangemerkt willen worden. Een belonging levensstijl komt overeen met een meer behoudender levensstijl.
Marketeers kunnen ook op basis van levensstijl hun markt segmenteren. Hierbi wordt er gezocht naar een relatie tussen een bepaalde levensstijlgroep en de producten of diensten van de organisatie. Levensstijlsegmentatie is een techniek waarbij gekeken wordt naar de uniforme behoefte van de afnemers. Op grond van deze behoeften probeert de marketeer tot overkoepelende en groepsvormende karakteristieken te komen. De levensstijlgroep waartoe een individu behoort, wordt vaak gekarakteriseerd volgens de AIO-variabelen: Activiteiten (werk, hobby, vakantie, etc.), Interesses (familie, recreatie, mode, etc.) en Opinies (politiek, economie, toekomst, etc.).
 
Een andere bekende levensstijlsegmentatie is de door Mitchell ontwikkelde en door SRI International in 1978 geïntroduceerde VALS-typologie. Het is een waarde- en levensstijltypologie (value and lifestyle) op basis van gedrag, activiteiten, belangen en opvattingen. Het eerste ontwerp van het VALS-model gaf inzicht in het handelen van mensen. In 1989 werd het model gereviseerd en kon er meer gefocust worden op het uitleggen en begrijpen van het consumentengedrag van mensen. Dit Amerikaanse model is gebaseerd op acceptatie van waarden en classificeert alle (Amerikaanse) mensen in acht consumentengroepen op basis van hun antwoorden op 35 attitude- en 4 demografisch- gebaseerde vragen. De acht types mensen worden op basis van twee hoofddimensies, hoeveelheid middelen en mate van zelforiëntatie, onderscheiden. Onder middelen wordt niet alleen inkomen verstaan, maar ook opleiding en bekwaamheden. De groepen die op basis van het VALS2- model worden onderscheiden zijn 'actualizers' (zoeken zelfverwerkelijking), 'fulfilleds' (zekerheid zoekers), 'achievers' (zijn prestatiegericht), 'experiencers' (ervaring opbouwers), 'believers' (houden zich bij het vertrouwde), 'strivers' (strebers die erkenning zoeken), 'makers' (zijn functioneel en willen alles zelf doen) en 'strugglers' (vechten om het hoofd boven water te houden). Strugglers beginnen met weinig middelen en kunnen via drie wegen de groep met de hoge zelfverwerkelijking en veel middelen bereiken. Deze drie wegen of zelforiëntaties zijn principe (via believers en fulfilleds), status (via strivers en achievers) en actie (via makers en experiencers).
 
De VALS-indeling is vooral belangrijk om soorten consumenten te onderscheiden, van minimahuishoudens die niet of nauwelijks het hoofd boven water kunnen houden en soms schulden hebben tot welvarende consumenten die het goed met zichzelf en de wereld getroffen hebben. Het is een segmentatie op het algemene niveau. Het zegt iets over de manier van leven, wonen, vakantie houden, vrijetijdsbesteding en het bezit van goederen. Het bezwaar van de VALS-typologie is dat consumenten maar in één van de acht groepen kunnen vallen. Nike-gebruikers vallen bijvoorbeeld onder de groep experiencers. Immers over het algemeen zijn Nike-dragers jong, vitaal, enthousiast, impulsief en rebellerend. Zij geven een groot percentage van hun inkomen uit aan kleding, fast food, muziek, films en videos. In de praktijk is het echter zo dat een persoon of huishouden in een bepaald domein een struggler kan zijn, maar in een ander domein een actualizer. Denk aan de arme kunstenaar die financieel amper het hoofd boven water kan houden, maar op artistiek gebied topprestaties levert.
 
Een andere persoongerelateerde factor die het koopgedrag van een individu beïnvloedt heeft betrekking op de persoonlijkheid en het zelfbeeld van een individu. Persoonlijkheid (personality) kan hier omschreven worden als iemands onderscheidende psychologische karakteristieken die leiden tot relatief consistente en blijvende reacties op de omgeving waarin het individu zich bevindt. Persoonlijkheid wordt meestal omschreven in termen van zelfvertrouwen, dominantie, autonomie, achting (respect en eerbied), vriendelijkheid (sociabel), defensiefheid en flexibelheid (aanpassend vermogen). Persoonlijkheid kan een bruikbare variabele zijn voor de marketeer, indien verondersteld wordt dat de verschillende persoonlijkheidstypes geclassificeerd kunnen worden en er sterke correlaties bestaan tussen bepaalde types en de product- of merkkeuzes. Gerelateerd aan iemands persoonlijkheid is zijn zelfbeeld. Hierbij kan aangemerkt worden dat iemands actuele zelfbeeld kan verschillen van iemands gewenste zelfbeeld en van het beeld dat de omgeving, door de ogen van het individu, van het individu heeft.
 
De vierde groep factoren die het koopgedrag van consumenten beïnvloedt zijn de psychologische factoren. Vier psychologische factoren, motivatie, perceptie, kennis (het leren) en overtuiging en gedrag, beïnvloeden iemands keuzes in de aankoop. Een individu heeft op ieder tijdstip bepaalde biogenische behoeften (honger en dorst) of psychogenische behoeften (erkenning, waardering). Pas als een bepaalde need (behoefte) voorbij een bepaalde drempelwaarde of spanningsniveau komt, wordt het individu gemotiveerd om actie te ondernemen om zijn behoefte te bevredigen. Een motief is in dit verband een need die voldoende druk uitoefent op een persoon, zodat deze persoon tot actie over gaat. Een aantal psychologen waaronder Freud, Maslow en Herzberg hebben theorieën ontwikkeld over menselijke motivatie.
 
Een gemotiveerd persoon is gereed om actie te ondernemen. Hoe een gemotiveerd persoon uiteindelijk handelt wordt mede bepaald door zijn perceptie op de situatie. Perceptie is het proces waarbij een individu informatie(input) selecteert, organiseert en interpreteert om een betekenisvol beeld van de wereld te krijgen. Individuen kunnen op basis van drie verschillende perceptievormende processen, selective attention, selective distortion en selective retention, over een zelfde object of situatie verschillen van perceptie.
 
Personen staan dagelijks bloot aan een enorme hoeveelheid prikkels (stumuli). Daar een persoon niet aan alle prikkels gehoor kan geven, zal hij aan de meeste prikkels geen aandacht schenken. Hij filtert als het ware alle stimuli die op hem afkomen en verbant die prikkels waar hij geen aandacht voor heeft. Dit proces staat bekend als selective attention (selectieve aandacht). De marketeer zal moeten weten welke prikkels door de consument opgemerkt worden. Zo zal een persoon die prikkels opvallen die betrekking hebben op zijn huidige behoefte (ik zoek een auto). Een persoon zal ook die stimuli eerder opvallen die hij in een gegeven situatie verwacht (in een autozaak verwacht ik auto's en geen computers). Daarbij zal een persoon die stimuli opvallen die een sterke afwijking vertonen ten opzichte van de normale omvang van de stimuli (de advertentie die 5 % korting geeft op zijn auto's valt weg tegen de advertentie die 50 % korting geeft). Bij het opstellen van het promotiebeleid van auto's zal de marketeer met selective attention rekening dienen te houden.
 
Sommige stimuli die een persoon opvallen, kunnen door hem anders geïnterpreteerd worden dan de maker, afzender, van de stimuli voor ogen had. Selective distortion (selectieve vervorming) is de neiging die iemand heeft om bepaalde informatie naar eigen smaak te verdraaien en de informatie zo te interpreteren dat eerder zijn vooroordeel, vooropgezette mening, met betrekking tot een bepaalde situatie ondersteunt wordt dan dat deze op de proef gesteld, betwist, wordt. Stel dat een persoon helemaal weg is van een Volkswagen. Hij zal dan geneigd zijn om negatieve informatie buiten zijn beschouwing te laten om zijn voorkeur voor de wagen te rechtvaardigen. Voor de marketeer is het zeer moeilijk of zelfs niet mogelijk om in te spelen op het verschijnsel van selective distortion bij het samenstellen van het promotiebeleid van auto's.
 
Veel van wat mensen in hun leven leren vergeten of verdringen zij. Echter zullen zij geneigd zijn om die informatie te bewaren, te onthouden, die hun overtuigingen en gedragingen (attitudes) ondersteunen. Dit verschijnsel wordt selective retention (selectieve (geheugen) opslag) genoemd. Zo zal een persoon de naar zijn mening goede punten van een Volkswagen onthouden, daar hij deze continu overdenkt en herhaalt, en die van een concurrerend merk als Seat snel vergeten. Selective retention verklaart waarom marketeers drama en herhaling hanteren in hun promotie van bijvoorbeeld auto's.
Bij het nemen van beslissingen ervaren personen dikwijls cognitieve dissonantie. Dit is een gevoel van onbehagen, veroorzaakt doordat bepaalde 'cognities' (leereffecten) niet met elkaar in harmonie zijn. Indien er bijvoorbeeld geen harmonie is tussen de verwachtingen en de ervaringen, ontstaat er een zekere spanning, die we cognitieve dissonantie noemen. Een perfecte beslissing bestaat niet, omdat altijd kan worden gesteld dat een andere keuze of manier van handelen beter zou zijn geweest en de koper zich hiervan bewust (cognitief) is. Consumenten trachten de dissonantie (dissonant = niet in overeenstemming) na de aankoop te verminderen, vooral door rationalisatie. Bij rationalisatie worden de positieve kanten van het gekochte product, de Volkswagen, benadrukt en de nadelen of negatieve aspecten vergoelijkt.
 
Nu duidelijkheid is verkregen in de factoren die het koopgedrag beïnvloeden, zal ik nu vier soorten koopgedrag toelichten. Assael onderscheidt in het boek van Kotler op basis van twee variabelen, mate van betrokkenheid bij het koopproces en mate van onderscheidt (verschil) tussen merken, een complex koopgedrag, een dissonantie verminderend koopgedrag een gewoonte (routinematig) koopgedrag en een variëteit zoekend koopgedrag.
 
Er is sprake van een complex koopgedrag indien consumenten in hoge mate betrokken zijn bij het koopproces en zij zich bewust zijn van significante verschillen tussen de merken. Meestal is er sprake van een kostbaar (duur) product, dat niet frequent aangeschaft wordt en waarbij de aankoop een zekere mate van risico met zich meebrengt. De consument heeft nog maar weinig kennis van het product of de productcategorie en zal zich terdege moeten informeren. Op basis van de verzamelde informatie zal de consument zekere verwachtingen hebben van het product en zal een bepaalde houding ten opzichte van het product aannemen. Tenslotte zal hij beslissen het product al dan niet aan te schaffen.
 
Is de consument in hoge mate betrokken bij de aankoop van een product, maar ziet hij weinig verschil tussen de aangeboden merken dan is er sprake van een dissonantie verminderend koopgedrag. Door een hoge prijs van het product, het niet frequent aanschaffen van het product en de risicovolle aankoop is de consument in hoge mate betrokken bij de aankoop. De consument zal inventariseren welke producten er, in dezelfde (prijs)klasse, op de markt zijn en zal aan de hand van de verkregen informatie een koopbeslissing nemen. Na de aankoop is het mogelijk dat de koper enige strijdigheid in zijn aankoop, dissonantie, ervaart door onrustbarende geruchten over het product of door het verkrijgen van positievere informatie over vergelijkbare producten. De koper zal vooral alert zijn op informatie die zijn aankoopbeslissing rechtvaardigt.
 
Van gewoonte (routinematig) koopgedrag is sprake indien er een lage betrokkenheid bij het aankoopproces is en indien er significante verschillen tussen de merken ontbreken. Denk hierbij aan de aankoop van bijvoorbeeld suiker of zout. Bij de aankoop is er een zekere mate van routinematig handelen. De consumenten handelen bij de meeste laag geprijsde gebruiksgoederen die zij regelmatige aankopen met een lage mate van betrokkenheid. Consumenten besparen zich de moeite om bij dit soort goederen informatie te verzamelen over verschillende merken, deze te beoordelen en vervolgens tot een beslissing te komen. In een eerdere fase heeft hij al een mening gevormd over het product.
 
Hoewel er ook bij een variëteit zoekend koopgedrag een lage betrokkenheid bij het aankoopproces is, zijn er in tegenstelling tot gewoonte koopgedrag significante verschillen tussen merken aanwezig. Bij dit koopgedrag zijn consumenten niet erg merktrouw en veranderen voortdurend, uit willekeur of vanwege het willen van variëteit, van merk. De consument heef al bepaalde verwachtingen van een bepaald product of productsoort en koopt deze zonder verdere evaluatie. Hij evalueert het product pas bij het gebruiken of consumeren van het product. De marketeer zal bekend moeten zijn met de verschillende soorten koopgedrag en zal daarop zijn acties moeten afstemmen.
 
Er is al gesproken over het koopproces van producten of diensten, dit zal ik nu verder toelichten. In het algemeen zijn er vijf stappen die een consument neemt alvorens over te gaan tot de aankoop van een product of dienst. Deze stappen zijn achtereenvolgens het herkennen van een probleem, het zoeken naar informatie, het evalueren van de alternatieven, het nemen van de koopbeslissing en het evalueren na de aankoop.
 
Bij de eerste stap, probleemherkenning, wordt de consument zich bewust van een bepaalde behoefte of van een bepaald probleem. In deze fase herkent hij een verschil tussen zijn huidige situatie en een gewenste situatie. Deze bewustwording kan gecreëerd worden door interne en externe stimuli. Interne stimuli zijn prikkels of aanmoedigingen die vanuit het individu zelf komen en een bepaalde drempelwaarde overbruggen, waardoor er een (basis)behoefte ontstaat. Denk hierbij aan het krijgen van dorst, het hebben van honger en het nodig moeten plassen. Externe stimuli zijn prikkels die vanuit de omgeving op het individu afkomen. Deze prikkels zullen al dan niet een behoefte genereren. Denk hierbij aan de wandelaar die voorbij een motorzaak loopt en daar de motor van zijn dromen ziet. Indien men aan de behoefte tegemoet wil komen dan ontstaat daarmee een zekere drive om iets aan de huidige situatie te gaan doen. Hiermee wordt het koopbeslissingsproces in gang gezet. De marketeer zal moeten bepalen wat iemand er toe brengt om het koopproces in gang te zetten.
 
Dikwijls weet de consument niet precies welke producten aan zijn wensen en behoeften tegemoetkomen. Hiervoor zal hij dus informatie moeten verzamelen, uit voor de marketeer bekende, bronnen. Deze bronnen zijn persoonlijke bronnen (familie, vrienden, buren of kennissen), commerciële bronnen ( advertenties, vertegenwoordigers, dealers, displays), publieke bronnen (massa media) en experimentele bronnen (proberen van een product). Afhankelijk van de mate van de drive besluit de consument om actief of meer passief, en alleen maar gericht op informatie die het gemis kan doen opheffen, naar informatie op zoek te gaan. Daarbij heeft elke informatiebron een bepaalde invloed op de koopbeslissing. Door het verzamelen van informatie leert de consument over de in de markt aanwezige concurrerende merken en hun eigenschappen. Echter zal de consument niet alle in de markt aanwezige merken (total set) opmerken. Slechts van een beperkt aantal zal hij zich bewust worden (awareness set). Slechts enkelen uit deze waargenomen merken zullen voldoen aan de koopcriteria van de consument (consideration set). Door nu verder naar informatie te zoeken zal er uiteindelijk een select aantal merken overblijven waaruit de consument al dan niet een keuze maakt (choice set).
 
Na de fase van het vergaren van informatie is het tijd om de producten en merken te beoordelen. Hiertoe zal de consument moeten weten welke criteria hij daarbij het beste kan gebruiken. De marketeer moet uitzoeken welke criteria dat bij bepaalde koopbeslissingen precies zijn en zal hierop zijn acties afstemmen. Zoals gebleken wil de consument een bepaalde need, behoefte, bevredigen. Hij zal zoeken naar de voordelen, bundle of benefits, die een product opleveren. Elk product vertegenwoordigt in de ogen van de consument een aantal (gebruiks)eigenschappen, bundle of attributes, die elk op een eigen wijze wel/ niet aan zijn behoefte tegemoet komen. De consument ontwikkeld ten opzichte van elke eigenschap, product attribute, een zekere geloofswaarde, brand belief, met betrekking tot de mate van bijdrage van elke eigenschap aan de bevrediging. Het geheel van geloofswaarden vormt het imago van het product, zoals dat bij de consument leeft. Aan het eind van de evaluatie fase heeft de consument een bepaalde attitude, houding, ten opzichte van de onderzochte producten, merken.
 
 
De vorige stap heeft een zogeheten evoked set opgeleverd. Een evoked set is de (beperkte hoeveelheid) merken die men bij de aankoop van een bepaald product in overweging neemt. De consument kan, met besef van de aanwezige risico's, nu beslissen om verder te zoeken en de beslissing uit te stellen of de aankoop te doen. Beïnvloedt door attitudes van anderen, waaronder de marketeer, en onverwachte situationele factoren maakt de consument uiteindelijk een keuze uit een merk, een dealer, de kwantiteit en beslist hij wanneer hij het product gaat aanschaffen en op welke manier hij het product wil betalen.
 
Na de aankoop van het product evalueert de koper zijn beslissing (postpurchase gedrag). In deze fase ervaart de consument een mate van tevredenheid of ontevredenheid. Hierbij is de mate van tevredenheid na de aankoop (postpurchase satisfaction) een functie van de verwachtingen ten aanzien van het product (expected value) voor de aankoop en de werkelijke gepercipieerde performance van het product. Komt de performance van het product overeen met de verwachtingen of overtreft deze de verwachtingen, dan zal de consument zich bevredigd voelen en wellicht verheugt. Ervaart de consument de verwachte waarde echter als lager dan de uiteindelijke performance dan zal hij ontevreden zijn over de aankoop. De consument zal na het beoordelen van zijn tevredenheid over kunnen gaan op een aantal acties. Bij tevredenheid zal hij wellicht het product nogmaals aanschaffen en zijn tevredenheid uitten aan zijn omgeving, wat weer een positief effect op het merk heeft. Bij ontevredenheid kan de consument het product afdanken of terugbrengen, en ruilen, of hij kan publiekelijke acties ondernemen variërend van het spuien van zijn ontevredenheid in zijn directe omgeving (vrienden, kennissen, family, etc.) tot drastischer acties als het opzoeken van de media. Voor de marketeer is het van belang om het postpurchase gedrag goed te bestuderen. Immers de tevredenheid van de klant bepaalt mede het succes van de organisatie. De marketeer zal zodoende de tevredenheid na de aankoop, de na de koop ondernomen acties, het productgebruik en het afdanken van het product moeten analyseren.
 
Hoofdstuk 7 De zakelijke markt en industrieel koopgedrag
 
Voorgaande hoofdstuk hebben we het gehad over de consumentenmarkt en het consumentenkoopgedrag. Naast deze markt kan er ook een zakelijke markt en een industrieel koopgedrag onderscheiden worden.
 
 
Kotler noemt een aantal eigenschappen waarmee de zakelijke (industriële) markt zich onderscheidt van de consumentenmarkt. Zo heeft een organisatie te maken met relatief minder, maar wel grotere, kopers, afnemers. Daarbij zijn de afnemers ook typisch geografisch geconcentreerd (industriegebieden Europoort en IJmond). Vanwege het beperkt aantal klanten streeft de organisatie naar een, mede door de klant ondersteund, nauwe leverancier-klant-relatie. Hierbij kan gesteld worden dat de vraag naar een product of dienst weinig gevoelig is voor prijswijzigingen en dus inelastisch is. Er is op de zakelijke markt sprake van een afgeleide vraag. Dat wil zeggen dat de vraag naar zakelijke (industriële) goederen afgeleid is van de uiteindelijke vraag naar de consumentengoederen waarin ze worden omgezet. Ook kenmerkend voor de vraag op de zakelijk markt is het acceleratiebeginsel. Bij een stijgende (afnemende) vraag naar consumptiegoederen stijgt (daalt) de vraag naar kapitaalgoederen nog sterker. Er is sprake van een fluctuerende vraag. Naast genoemde verschillen wordt de zakelijke markt gekenmerkt door professionaliteit in de vorm van getrainde professionele inkopers die onder verschillende koopbeïnvloedingen staan. In tegenstelling tot de consumentenmarkt wordt er op de zakelijke markt zo min mogelijk gebruik gemaakt van tussenpersonen (detailhandel, retailers, etc.). Men koopt vaak direct bij de leverancier, fabrikant. Daarbij is er wel eens sprake van reciprociteit, waarbij leverancier en afnemer over en weer producten van elkaar afnemen. Tegenwoordig kan men ervoor kiezen om bepaalde apparatuur niet aan te kopen maar deze te leasen.
 
Evenals dat er verschil bestaat tussen de zakelijke en de consumentenmarkt, is er ook een verschil in koopgedrag op de twee markten. Professionele inkopers zijn doorgaans technisch beter onderlegd en beschikken over meer informatie dan consumenten. Zij zijn meer bedreven in het onderhandelen met leveranciers. Inkopers voor organisaties zijn ook vaak rationeler bij het nemen van beslissingen. Technisch-economische argumenten als productkwaliteit, prijs en levertijd geven bij de koopbeslissing de doorslag. Impulsaankopen of beslissingen op basis van puur emotionele gronden komen vrijwel nooit voor. Anders dan met consumentenproducten is er met de aankoop van een industrieel product vaak lange tijd gemoeid. Voordat er een definitieve order wordt geplaatst, moet men specificaties, een programma van eisen, ontwikkelen, de financiering regelen en verschillende leveranciers en hun producten beoordelen. Bovendien moet men uitzoeken op welke manier het product het beste kan worden gebruikt of ingezet bij het productieproces. Op de zakelijke markt zien we ook meer herhalingsaankopen, waardoor er langdurige relaties kunnen ontstaan tussen inkopers en leverancier. Soms leidt dit tot reciprociteit, waarbij de bedrijven elkaar over en weer orders gunnen zonder andere inkoopmogelijkheden in overweging te nemen. Ten slotte maken inkopers dikwijls deel uit van een formele commissie die over de inkoop beslist: de zogeheten Decision Making Unit (DMU) of koopcentrum. Bij de inkoop is er dus sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid. Immers, inkopers doen zaken voor miljoenen guldens per jaar, meestal in enkele grote transacties. Dat is veel meer dan zelfs de meest koopkrachtige consumenten gewend zijn te kopen. Daarbij zijn de producten op de zakelijke markt dikwijls technisch complexe producten.
 
Binnen een en dezelfde organisatie wordt, tijdelijk of permanent, een groep geformeerd, de Decision Making Unit (buying centre) die breed is samengesteld en zich ten doel stelt onder gezamenlijke verantwoordelijkheid optimale inkoopbeslissingen te nemen. Van belang is dat de activiteiten van deze groep een goede verankering in de organisatie hebben, waarbij bevoegdheden een cruciale rol spelen. De groepsleden worden vanuit hun functie aangewezen om de aanschaf van goederen en diensten te organiseren en te begeleiden, waarbij zij het risico dat er een verkeerde inkoopbeslissing genomen wordt minimaliseren. De personen, afkomstig uit diverse onderdelen van de organisatie zoals Marketing, Productie, R&D, Financiën, Managment en Inkoop, die deel uitmaken van een bying centre, koopcentrum, kunnen verschillende rollen spelen. Bij sommige aankopen vervult dezelfde persoon zelfs twee of meer van deze functies. Binnen een koopcentrum zijn de volgende rollen te onderscheiden. De 'initiator' is de probleemherkenner die voorstelt een bepaalde aankoop te doen om het probleem op te lossen. De 'users', gebruikers, zijn degenen die het product of de dienst uiteindelijk gaan gebruiken. In veel gevallen brengen zij het aankoopproces op gang en helpen zij bij het formuleren van de productspecificaties. De 'influencers', beïnvloeders, oefenen een zekere invloed uit op de koopbeslissing. Zij ontwikkelen bijvoorbeeld de criteria of verschaffen de informatie die nodig is om de verschillende offertes te beoordelen. De 'deciders', beslissers, zijn degenen die de beslissing nemen met betrekking tot de productvereisten en de mogelijke leveranciers. De 'approvers', goedkeurders, zijn formeel of informeel de functionarissen die gemachtigd zijn om hun goedkeuring te geven voor de acties van de beslissers en kopers voor de aankoop. De 'buyers', kopers, onderhandelen met de aangewezen leveranciers, over bijvoorbeeld de leverings- en betalingsvoorwaarden, en selecteren hieruit een leverancier waarmee zij de koop afsluiten. Daarbij helpen zij om de productspecificaties te stroomlijnen. De 'gatekeepers', sluiswachters, bepalen welke informatie al dan niet aan de anderen in het koopcentrum wordt doorgespeeld. Zij filteren als het ware de informatie en bewaken zo de poort.
 
Hoeveel personen deel uitmaken van een koopcentrum hangt af van het type koopsituatie waarmee het bedrijf wordt geconfronteerd. Robinson onderscheidt drie soorten koopsituaties. In een nieuwe aankoopsituatie (new task) wordt de inkoper geconfronteerd met een probleem dat nieuw is voor zijn bedrijf en ook van groot belang is voor de organisatie. Omdat vrijwel niemand in het bedrijf ervaring heeft met een dergelijke koopbeslissing is er veel informatie nodig, zowel over producten als over leveranciers. In situaties van een gewijzigde heraankoop (modified rebuy) besluit men de beschikbare alternatieven kritisch te beoordelen voordat men een definitieve beslissing neemt. Meestal gaat het om producten die al eerder zijn aangeschaft. Omdat de omstandigheden echter zijn gewijzigd, is het nu de moeite waard om zowel oude als nieuwe leveranciers met hun producten kritisch te evalueren. Als laatste onderscheidt Robinson een routinematige heraankoop (straight rebuy). Dit soort aankopen leveren zelden problemen op, daar de inkoper kan kiezen uit een bestand van aanvaardbare leveranciers en hij zich niet verder hoeft te oriënteren. Met de nodige ervaring in dit soort aankoopbeslissingen is de informatiebehoefte minimaal. Routineaankopen zijn de meest voorkomende variant in het koopgedrag van organisaties.
 
Inkopers geven meestal de voorkeur aan het aankopen van een complete oplossing voor hun probleem bij één leverancier, verkoper. Dit wordt ook wel systems buying genoemd. Bij systems gaat het altijd om een combinatie van onderdelen die als één geheel worden aangeboden naar de wensen van de individuele afnemers. Systemen bestaan niet alleen uit kapitaalgoederen, maar ook uit componenten en aanvullende diensten. Zo maakt de kernactiviteit Industriële Systemen van Stork NV complete productiesystemen. De laatste jaren worden echter juist de aanvullende diensten, componenten en verbruiksgoederen (naleveringen) steeds belangrijker. Er is altijd veel geld gemoeid met de oplevering van systemen, en de contacten tussen de kopende en de aanbiedende organisatie zijn intensief en veelvuldig. De gecontracteerde aanbieder van een compleet systeem biedt als het ware een zogenaamde turn-key oplossing. Dat wil zeggen dat de afnemer slechts één sleutel, bij de aanbieder, hoeft om te draaien voor de oplossing van zijn probleem. De aanbieder is verantwoordelijk voor het leveren van een compleet systeem, en zal voor het verkrijgen van de subonderdelen van het systeem contact leggen met andere leveranciers. Projecten die leiden tot de oplevering van een nieuw product of tot een nieuw productieproces in opdracht van de afnemer worden ook wel turn-key projecten genoemd. Veel aanbieders, leveranciers, op de zakelijke markt spelen steeds vaker in op de behoefte van hun afnemers voor het afnemen van één compleet systeem door het aanbieden van complete systemen. Zij zetten systems selling steeds vaker in als marketinginstrument.
 
Door de steeds intensiever wordende relatie tussen inkoper en leverancier is de noodzaak van leveranciersbeoordeling (vendor-analysis) steeds meer aanwezig. De leden van het koopcentrum, die als taak hebben de offertes te beoordelen en de meest geschikte leveranciers te kiezen waarmee men zaken wil doen, voeren doorgaans een leveranciersanalyse uit. Vendor-analysis is een beoordelingssysteem waarbij men zoveel mogelijk werkt met objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers. De scores op de verschillende deelaspecten worden op één noemer gebracht, zodat leveranciers op eenvoudige wijze met elkaar worden vergeleken. De beoordeling van leveranciers kan met behulp van deze analyse uitstekend worden gedocumenteerd en later als interne informatiebron worden gebruikt voor een volgend inkoopproces. Daarbij kunnen tegenvallende prestaties en eventuele corrigerende maatregelen met de betreffende leverancier worden besproken. Door de selectie van leveranciers met behulp van vendor-analysis wordt de inkoopkwaliteit van de ingekochte producten vergroot. Criteria die men bij het evalueren van leveranciers gebruiken zijn mede afhankelijk van de koopsituatie. Over het algemeen zijn er echter vijf veelgebruikte criteria aan te wijzen. Deze hebben te maken met de technische- en productiecapaciteiten, de financiële positie van de leverancier en de gehanteerde prijzen, de betrouwbaarheid van het product en de leverancier, de levertijd en de mate van serviceverlening.
 
Bij de aankoop van militaire apparatuur zullen bijvoorbeeld de reputatie van de leverancier, de betrouwbaarheid van de apparatuur en de uiteindelijke prijs hoge wegingsfactoren hebben.
 
In voorgaande hebben we het over de zakelijke, industriële, markt gehad, waar vooral op winst beluste organisaties opereren. Een bijzondere markt die veel overeenkomsten vertoont met het koopgedrag op de zakelijke markt vormen de institutionele- en de overheidsmarkten. De institutionele markt bestaat uit scholen, ziekenhuizen, verzorgingstehuizen, gevangenissen en andere instituten die goederen en diensten leveren aan mensen die hulpbehoevend of in hun ontwikkeling zijn. In tegenstelling tot de commerciële organisaties, zijn de institutionele organisaties niet, of althans minder, geïnteresseerd in winstmaximalisatie en kosten minimalisatie. Denk hierbij aan de ziekenhuizen die als doel hebben om hun patiënten optimaal te verzorgen en te rehabiliteren. Het zijn als het ware non-profit organisaties. Daarbij hebben deze organisaties veelal slechts de beschikking over een, meestal van overheidswege beschikbaar gesteld, laag budget. Denk in dit opzicht aan de onderwijsinstituten, als bijvoorbeeld de Co-op HEAO, die van overheidswege een budget ter beschikking hebben om hun organisatie draaiende te houden met als doel het onderwijzen van personen, zodat deze straks sterker staan in de huidige maatschappij. Het klantenbestand van institutionele organisaties bestaat uit al dan niet zelf aangetrokken (gewillige) klanten. Gevangenissen zitten overvol met personen die meestal onvrijwillig (tijdelijk) uit de maatschappij worden gehaald om zowel de maatschappij als de personen in kwestie zelf te beschermen. De tendens is echter dat veel instellingen wegens het professionaliseren en het kostenplaatje besluiten te privatiseren. Hierdoor zullen hun diensten en producten een commercieel prijskaartje krijgen.
 
 
Tot de institutionele markt kunnen ook de overheidsorganisaties gerekend worden. Echter doordat deze organisaties voor vele commerciële bedrijven een zeer grote markt vormen worden zij apart benoemd als overheidsmarkt. Daarbij hebben de overheidsinstellingen, waaronder bijvoorbeeld de gemeentelijke instellingen, het beleid om bij de keuze van een aanbieder van producten of diensten, eerst binnen hun eigen regio naar relevante aanbieders te zoeken.
 
Hoofdstuk 8 Concurrentie analyse
 
Voorgaande twee hoofdstukken hebben de dynamiek van de consumenten- en bedrijfsmarkten belicht. Elke organisatie zal moeten bekijken al dan niet te investeren in een bepaalde markt gelet op de dynamiek in die markt. Hierbij spelen de aard en intensiteit van de concurrentie in die markt een rol. Dit hoofdstuk onderzoekt de rol die de concurrentie speelt in het vaststellen van de attractiviteit van een markt.
 
 
Michael Porter ontwikkelde het zogenaamde vijf-krachten model. Hij identificeerde vijf concurrerende k